Персонал - как внутренний клиент

На вопрос: Удовлетворены ли вы своей работой? - 50% респондентов ответило - «да», 50 % - «нет». Из этого следует, что резервы мотивации огромны и руководителям современных предприятий необходимо уделять данному вопросу особое внимание.

Наряду с факторами, мотивирующими персонал, респонденты выделили факторы его демотивирующие. К ним можно отнести:

Нарушение негласного контракта (часто проявляется по мелочам, особенно остро проявляется в ходе первого впечатления: сначала начальник опоздал на совещание, потом на сотрудника кто-то крикнул).

Не использование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам в себе ценит. (Поэтому не всегда правильно брать людей с избыточной компетенцией, 60 % респондентов на вопрос: «Как вы считаете, на данной работе вас ценят? - ответили - ценят, но не так как хотелось бы»).

Игнорирование идей и инициативы. (Человеку трудно расстаться с компанией, где живут его мысли).

Отсутствие чувства причастности к компании.

Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег (некоторые работники, особенно те которым за 50 лет, очень «скучают» по Доске почета, грамотах за отличную работу и так далее).

При обещаемых процентах от продаж многие руководители начинают урезать зарплату, если считают что она слишком большая. Большинство начальников при разработке системы мотивации закладывают в нее инструменты, позволяющие урезать зарплату сотрудникам, если она становится слишком высокой. Это приводит к потере доверия к менеджменту. Ярким примером тому могут служить магазины бытовой техники города Симферополя: еще не одному сотруднику не заплатили столько, сколько обещали при устройстве на работу. С такой дискриминацией столкнулись и многие студенты КЭИ КНЭУ им. В. Гетьмана после окончания ВУЗа. Обещанную зарплату в размере фиксированного оклада и процентов от продаж работники на самом деле не получают. Урезания зарплаты директора объясняют странным образом. Они говорят примерно следующее: «Ты, конечно, молодец, но пока находишься на испытательном сроке, кроме того, сейчас зимнее (летнее, весеннее, осеннее) затишье на рынке и компания несет большие издержки».

Такое поведение, с точки зрения менеджмента, иначе как природной жадностью не объяснить. И не удивительно, что текучесть кадров на этих предприятиях огромна.

Руководителям необходимо помнить, что трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.

Это определение показывает тесную взаимосвязь управленческого и индивидуально-психологического содержания мотивации, основанной на том, что управление социальной системой и человеком, в отличие от управления техническими системами, содержит в себе, как необходимый элемент согласование целей объекта и субъекта управления. Результатом согласования будет трудовое поведение объектом управления и в Севастьянова О.В. конечном итоге определенный результат трудовой деятельности.

Мотивационный процесс может быть представлен в виде следующих одна за другой стадий: осознание работником своих потребностей как системы предпочтения, выбор наилучшего способа получения определенного вида вознаграждения, принятие решения о его реализации; осуществление действия; получение вознаграждения; удовлетворение потребности. Стержнем управления на основе мотивации будет воздействие определенным образом на интересы участников трудового процесса для достижения наилучших результатов деятельности.

Для управления трудом на основе мотивации необходимы такие предпосылки, как выявление склонностей и интересов работника с учетом его персональных и профессиональных способностей, определение мотивационных возможностей и альтернатив в коллективе и для конкретного лица. Необходимо полнее использовать личные цели участников трудового процесса и цели организации.

Никакие установленные извне цели не вызывают заинтересованности человека в активизации своих усилий до тех пор, пока они не превратятся в его «внутреннюю» цель и далее его «внутренний» план действия. Поэтому для формирования системы мотивации большое значение имеет совпадение целей работника и предприятия.

Выводы и предложения. Для решения этой задачи необходимо создание механизма мотивации повышения эффективности труда. Под этим подразумевается совокупность методов и приемов воздействия наработников со стороны системы управления предприятия, побуждающие их к определенному поведению в процессе труда для достижения целей организации, основанной на необходимости удовлетворения личных потребностей. Например, в постперестроечный период одни руководители пытались возродить советскую систему с традиционными досками почета и массовыми спортивными мероприятиями, другие слепо при-меняли западные методы. Но стихийный, фрагментарный характер внедрения подобных инструментов ре-зультатов не принес. Необходимо понимание того, что можно переломить ситуацию путем создания целостной системы, основанной на универсальных принципах мотивации и подразумевающей индивидуальный подход. Если интерес компании, мотив ее деятельности, как правило, сотрудником понятен, то мотив и интерес конкретной личности не всегда очевиден. В этом и кроется причина большей части ошибок менеджмента: нет механизма идентификации мотивов работы сотрудников.

Отдельные компании распознают мотивы сотрудника еще на стадии приема на работу при ответе на вопрос «чего вы ждете от нашего предприятия?». Однако на большинстве предприятий механизм определения мотивов отсутствует вовсе, анкеты, опросы, данные профсоюзных организаций помогают слабо. В итоге мотивы выясняются как постфактум: сотрудник увольняется, а у него спрашивают почему. Да, информация пригодится, но ценного работника компания потеряла.

Другая технологическая ошибка – система мотивации разработана, но до персонала не доведена. Ошибка многих служб персонала в том, что они не «рекламируют» свою систему мотивации, а сотрудники быстро привыкают к «пряникам» (оплате детского сада, походам в спортзал, бесплатному кофе) и начинают воспринимать их как должное. Напоминать о бонусах компания может на страницах корпоративных изданий, общих собраниях коллектива, периодически вывешивая список поощрений на внутренние стенды.

Еще одна распространенная ошибка - пытаться мотивировать изначально не желающих работать людей.

По опыту успешных компаний можно выделить два непременных правила результативного мотивирования: системность и управленческую грамотность руководителя. Системный подход должен подразумевать такую программу мотивации, в которой есть свой «пряник» для каждой группы персонала. Для одной группы важны деньги, для другой - значки и соревнования, а кто-то хочет быть причастным к управлению, расти как профессионал.

Управленческая грамотность менеджерского состава имеет решающее значение. Нематериальная мотивация - это искусство "зажигать" людей, талант руководителя. Надо инвестировать в обучение руководителей, развитие у них умения находить тонкие инструменты управления людьми. Талант управленца проявляется как при мотивировании группы (например, путем организации совместных обедов или походов в боулинг), так и при работе с конкретным сотрудником, в умении где-то похвалить, а где-то и нажать.

Вне зависимости от размера компании, материальных ресурсов и пристрастий персонала есть два универсальных инструмента мотивации - грамотная постановка цели и внимательное отношение к сотрудникам.

А именно их как правило директора компаний часто не используют.

Грамотная постановка цели повышает эффективность работы, задает рациональную технологию ее достижения и исключает возможные ошибки. Сотрудник, которому указаны его задачи на некий промежуток времени, пребывает в состоянии определенности, психологического комфорта.

Число тех, кому наиболее важен мотив продвижения по службе, в последнее время растет. Чтобы этот инструмент работал эффективно, нужны ясные критерии внутренней ротации кадров, их обучения. Зачастую именно отсутствие путей карьерного роста, как по горизонтали, так и по вертикали, становится главной причиной увольнения. Обучение персонала играет двоякую мотивирующую роль для работника: это существенный модуль планирования карьеры и увеличение стоимости на рынке труда за счет приобретения новых знаний и навыков. Вслед за западными украинские компании начинают внедрять систему внутренних университетов. Главное преимущество такого подхода - персонал обучается под конкретные нужды бизнеса.

Для многих сильным мотиватором становится принадлежность к команде. Подчас этот фактор не только удерживает сотрудника от поиска нового места работы, но и формирует его стремление повысить эффективность. Можно выделить несколько инструментов.

Первый - собственно создание сплоченной команды.

Второй инструмент - формирование механизмов двусторонней связи внутри компании: боязнь быть не услышанным порождает напряженность в коллективе и недовольство рабочим местом. Необходимо дать почувствовать сотруднику, что компания прислушивается к его мнению, ценит идеи и предложения. Сделать это можно несколькими способами:

1) "политика открытых дверей": каждый работник в любой момент  вправе войти к исполнительному директору, директору по персоналу или начальнику производства, чтобы решить возникшие вопросы;

2) корпоративные мероприятия. Любое  мероприятие должно иметь цель, поддерживать определенную ценность  компании;

3) командные спортивные соревнования, как известно спорт сближает и нет ни директоров, ни подчиненных все равны.

Итак, чтобы мотивация приносила ожидаемые результаты, необходима системность, адресность, гибкость, прозрачность. Сегодня наибольших результатов во внедрении систем мотивации добились компании в сфере торговли и услуг, предприятия, ориентированные на применение высоких технологий.

Но в любом случае "менеджерская революция" вначале должна произойти в голове руководителя. От понимания значения, логики предпринимаемых им шагов и зависит успех мотивации. Цель любого руководителя состоит в достижении такой ситуации, когда сотрудник добровольно отдает себя делу, мотивирует себя сам.

Исходя из вышеизложенного вывод можно сделать один: руководитель должен убрать все препятствия, которые мешают сотруднику так работать, чтобы был счастлив и он сам, и клиент. Очень часто рабочее место буквально загромождено барьерами: неудобное оборудование, несоответствующие материалы, плохая планировка помещений. Кроме материальных барьеров есть и нематериальные: система поощрений и наказаний не соответствует видам деятельности, отсутствует возможность продвижения по службе и так далее.

Главное - суметь разглядеть эти барьеры и убрать их, расчистив дорогу сотруднику.

 

 

 

 

 

 

Список литературы

1. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: (управление предприятием на уровне высших стандартов: теория и практика эффективного управления). - М.: ОАО «Издательство «Экономика» - 1998.

2. Мескон М., Альберт М, Хедоури  Ф. Основы менеджмента. М., 1992. - 702 с