Персонал - как внутренний клиент

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

филиал федерального государственного бюджетного образовательного учреждения   высшего профессионального образования

«Санкт – Петербургский государственный экономический университет»

в г. Псков Псковской области.

 

 

 

 

 

Реферат

По дисциплине:

 

" Психология сервисной деятельности "

 

на тему:

"Персонал - как внутренний клиент"

 

                                                                                                             

 

                                                                                                

 

                                                                                              

 

ВЫПОЛНИЛ:

Студент: 2 курса

Направление:Менеджмент

ФИО: Борозенец М.В.

ПРОВЕРИЛ: Максименкова Л.И. Ф.И.О. преподавателя

                                    

 

 

г.Псков

2014г.

 

Внутренний клиент

 

 

Следуя правилу «Клиент всегда прав!» вышколенные сотрудники офиса прилагают огромные усилия, чтобы не надерзить в ответ на грубость клиента, а на провокационные вопросы реагировать адекватно и не критиковать собеседника, который сидит за столом переговоров напротив.

Зато легко могут прикрикнуть на подчиненного или надерзить коллеге из смежного отдела. В итоге бизнесу угрожает срыв внутренних коммуникаций. Клиентоориентированность – это характеристика компании, бизнеса, отдельного сотрудника в ней.

Клиентоориентированность – направленность компании на удовлетворение потребностей сотрудника компании, т.е. внутреннего клиента. Внутренний клиент – сотрудник, который пользуется ее услугами, а также сотрудник компании в качестве потребителя ее духа, ценностей, бренда. Мы будем говорить о втором понятии.

Внутренняя клиентоориентированность – клиентоориентированность персонала: совокупность навыков, умений и знаний, которые благодаря определенной мотивации, установкам, ценностям и качествам сотрудников содействует определенному поведению, налаживанию и поддержанию отношений с клиентами, что способствует достижению целей компании. В этом понятии есть два связанных момента: первое - удовлетворение потребностей клиента, второе – удовлетворение профессиональной амбиции сотрудника.

Внутренняя клиентоориентированность отвечает уровню удовлетворенности сотрудников, что в свою очередь отражается на качестве предлагаемых услуг, лояльность персонала влияет на уровень лояльности клиентов. Лояльный персонал вносит больший вклад в развитие компании.

Внутренняя клиентоориентированность является показателем, отражающим качество корпоративных коммуникаций между персоналом при решении задач, например, при выполнении ежедневных обязанностей. В это понятие входят и оперативность, и профессионализм, и командная работа. Содержание определяется организацией в зависимости от ценностей и мнений.

 

Внешность обманчива

 

Ситуация «общаемся хорошо с клиентом, а внутри – как получится!» - встречается часто. Может ли существовать внешняя клиентоориентированность без внутренней?

Существует управленческая аксиома: «Создать довольного клиента способен только довольный сотрудник». Сотрудника должны устраивать условия работы, он должен чувствовать себя частью команды. В такой ситуации каждый работник осознает свою ответственность за репутацию бренда и продает клиенту не услугу с названием компании, а услугу, соответствующую репутации компании.

Эти два понятия не могут существовать отдельно. Внутренняя клиентоориентированность характеризует сам бизнес, отражает область интересов клиента в режиме приоритетов собственников и руководства, выбор между краткосрочной прибылью и долгосрочными качественными отношениями. Клиентоориентированными становятся сотрудники, а не компании.

Отвечая на вопрос, для чего нужна внутренняя клиентоориентированность в принципе, можно посмотреть на него с двух сторон:

1. Демонстрация высоких стандартов  работы с внешними клиентами  возможна только в случае, если такие же высокие стандарты работают внутри компании, т.е. нормы коммуникаций, которыми сотрудники пользуются ежедневно при работе с клиентами.

2. С другой стороны, любой продукт, предлагаемый клиенту, является  результатом работы многих людей, работающих в компании. Каждый  специалист, принимавший участие  в создании конечного продукта, вносит свой вклад в уровень  сервиса компании. Один из основных вопросов – как мотивировать персонал сервисных подразделений на решение задач консультантов, которые осуществляют продажи.

Поэтому, если у компании есть цель установить с клиентом долгосрочные отношения, то развитие внутренней клиентоориентированности даст возможность всем ее сотрудникам двигаться в одном направлении, а удовлетворенность клиента будет являться образующим элементом корпоративной культуры. Называться клиентоориентированной компания может только в случае, если ее сотрудники ориентированы на обе «клиентские» стороны – внешнюю и внутреннюю.

Уровень клиентоориентированности можно определить, если провести «обследование» уровня лояльности сотрудников, а также корпоративной культуры компании. Формирование клиентоориентированности бизнеса нужно начинать с формирования клиентоориентированной корпоративной культуры, а ее создание должно идти одновременно с изменением корпоративных целей, ценностей, образа мышления сотрудников, например, формирования позитивного отношения к людям.

Для повышения уровня клиентоориентированности важна командная работа. Когда сотрудник работает в сильной команде, то он становится более целеустремленным, продуктивным, мотивированным. Важно формировать у персонала приверженность.

Чтобы оценить внутреннюю клиентоориентированность, ежегодно проводится мониторинг уровня лояльности сотрудников, которая является для компаний многоуровневым феноменом.

Компания УК «Альфа-Капитал» для определения внутренней клиентоориентированности выбрала метод, который наиболее прозрачен для сотрудников.

Сначала конкретной компании нужно определить, что именно для нее означает понятие клиентоориентированность. Затем всех ее сотрудников нужно поделить на покупателей и продавцов услуг. Получится матрица, где рядом с именем исполнителя находится перечень заказчиков. Это поможет регулярно оценивать качество обслуживания продавцами покупателей.

На квартальной основе каждому внутреннему заказчику (покупателю) приходит индивидуальная ссылка, по которой он переходит в «личный кабинет». Затем ему предлагается дать оценку всем коллегам, с которыми он работает, по конкретным компетенциям. В итоге каждый исполнитель получает общую и среднюю оценку (коэффициент клиентоориентированности), а также средние показатели по каждой отдельной компетенции. Здесь ключевым моментом является детальная проработка матрицы внутренней клиентоориентированности и гарантия конфиденциальной оценки. Компания УК «Альфа-Капитал» проводит оценку на базе внешнего подрядчика и получает только результаты в виде диаграммы. Руководители и сотрудники компании не знают, как проголосовал каждый из сотрудников, но имеют комплексный пласт информации для последующей работы.

На общем собрании награждают лучших сотрудников под бурные аплодисменты и вручают приз – трендовый гаджет (iPad или нетбук). Каждому сотруднику дается обратная связь по своим оценкам от линейного руководителя.

Таким образом, компания видит не только информацию по отдельным сотрудникам, но и по подразделениям, что дает возможность делать системные выводы и принимать решения. За год уровень коэффициента клиентоориентированности увеличился в компании на 1,2 пункта.

В заключение отметим, что клиентоориентированность является образом связи различных единиц бизнеса внутри компании и с внешним миром. Это не только образ мышления и стратегия, но и человеческий фактор – как необходимость при встрече в коридоре здороваться.

Понятие внутренней клиентоориентированности, несомненно, связано с мотивацией сотрудников, психологическим климатом в компании, атмосферой на рабочем месте и с уровнем удовлетворенности персонала в целом. Но, если руководители компании не удовлетворяют потребностей персонала на должном уровне, то удовлетворение потребностей внешних клиентов не представляется возможным.

 

Мотивация персонала

 

Эффективная система мотивации персонал - это залог успешной работы и поступательного движения сервисной организации для реализации ее стратегии и упрочения положения на рынке. Исходя из этого, мотивация персонала является универсальной темой, актуальность которой не уменьшается, несмотря на постоянное внимание теоретиков и практиков менеджмента. Данная статья будет полезной для руководителей предприятий, которые уже сегодня задумываются о будущем своей организации, и понимают, что создание эффективной системы управления персоналом, является залогом успешности компании в будущем. За последнее десятилетие в Украине количество предприятий, так или иначе задействованных в сервисной деятельности, становится все больше и больше. Услуга. Вот главный продукт в сервисной деятельности, качество которого зависит напрямую от человека, производящего эту услугу. Поэтому менеджер должен уделять особое внимание качеству обслуживания клиентов.

Качество обслуживания клиентов - один из наиболее значимых факторов успеха каждого предприятия сферы услуг, будь то розничные магазины, банки, рестораны, сети АЗС, гостиницы или консалтинговые фирмы. Высокий уровень сервиса приводит к увеличению количества лояльных клиентов, формирует благоприятный имидж предприятия, что в свою очередь, приводит к росту его финансовых показателей. Но как достичь этого высокого уровня?

Этим вопросом задается каждый менеджер, работающий в сфере услуг. При этом главной задачей стоящей перед менеджером является формирование у подчиненных добросовестного отношения к работе.

А это возможно лишь при создании эффективной системы мотивации персонала. Возникновение такой проблемы как ухудшение качества обслуживания может говорить менеджеру о том, что работник устал и ему стоит отдохнуть. Так как ни для кого не секрет, что на любого работника работа в системе «человек-человек» оказывает негативное влияние, которое вызывает результирующий стресс.

Нет ни одного руководителя, который не ломал бы головы над тем, как бы «замотивировать» своих сотрудников, заставить их гореть на работе, работать творчески, с «огоньком», тем более менеджера, работающего в сфере услуг.

Постановка проблемы. Исследуя тему данной статьи, следует отметить, что практически во всей литературе по менеджменту рассказ о методах мотивации персонала давно уже приобрел, канонические формы и легко вписывается в схему: Содержательные теории мотивации (Пирамида Маслоу, теория МакКлеланда, теория Герцберга), Процессуальные теории мотивации (теория ожидания, теория справедливости).

Большинство содержательных разделов по мотивации, кочующих из одного учебника по менеджменту в другой, являются всего лишь легкими модификациями текста из «Основ менеджмента» Майкла Мескона(2). Однако существующие теории мотивации, как показывает практика, не помогают в решении реальных проблем мотивации возникающих у руководителей, и тем более в разработке гармоничной системы мотивации. Одна из наиболее интересных попыток в построении модели мотивации персонала сделана В. Бовыкиным в его работе «Новый менеджмент»(1). «Интересы не зависят от свойств личности индивида, так как базируются на нуждах» - так пишет В. Бовыкин, демонстрируя явную несоотнесенность своих утверждений с существующими психологическими реалиями. Он подчеркивает в частности, что, решить проблему мотивации, можно только внедрив действенный механизм мотивации труда работников. Однако, очевидно, что для формирования действенной стратегии мотивации персонала в настоящее время требуется коренной пересмотр традиционно бытующих на предприятиях всех сфер деятельности трудовых отношений между работником и предпринимателем.

Исходя из актуальности темы статьи и принимая во внимание обозначенный круг проблематики, целью исследования статьи является - изучение проблематики мотивации трудовой деятельности персонала и предложения по внедрению механизмов его развития на современных сервисных предприятиях Украины.

Также в ходе исследования параллельно был проведен социологический опрос в г. Симферополе, целью которого было выявить основные мотивирующие факторы, которые позволят повысить эффективность труда, среди работников сервисных организаций и студентов Крымского Экономического Института КНЭУ им. Вадима Гетьмана. Всего опрошенных - 600 человек, от 17 до 65 лет. 80 опрошенных студенты 3-5 курса, 520 - работников разных видов сервисной деятельности работающих в г. Симферополе и Симферопольском районе.

Результаты исследования. Анализ обработанных данных показывает, что наибольшую значимость для респондентов от 45 до 65 лет представляют блоки требований, как зарплата, так и отношения с коллегами и подчиненными - более 60 % опрошенных. Для респондентов от 25 до 44 лет - зарплата и карьерный рост - являются решающими при выборе работы. И очень интересный результат среди студентов - 80 % респондентов ответили, что решающим фактором при выборе будет карьерный рост, при этом 20 % студентов, уже начиная с 4 курса, начинают искать подходящую работу.