Командоутворення

Адекватний і гнучкий розподіл ролей - це ефективний метод підвищення конкурентно-здатності команди, її стійкості до негативного впливу різноманітних зовнішніх і внутрішніх чинників.

3. Етапи командоутворення і методи формування

команд

Під командоутворенням в даному випадку розуміється її розвиток з формальної, затвердженої керівництвом, управлінської структури в робочу групу з субкультурою «команди».

Можна виділити чотири етапи розвитку команди. 1-й і 2-й етапи:

1-й і 2-й етапи: адаптація, групування і кооперація

З погляду ділової активності перший етап — адаптація характеризується як етап взаємного інформування і аналізу завдань. Відбувається пошук членами групи оптимального способу вирішення задачі. Міжособистісні взаємодії обережні і ведуть до утворення діад, наступає стадія перевірки і залежності, що припускає орієнтування членів групи щодо характеру дій один одного, і пошук взаємоприйнятної поведінки в групі. Члени команди збираються разом з відчуттям настороженості і примушеності. Результативність команди на даному етапі низка, оскільки члени її ще не знайомі і не упевнені один в одному.

Другий етап — групування і кооперація — характеризується створенням об'єднань (підгруп) по симпатіях і інтересах. Інструментальний зміст його полягає в протидії членів групи вимогам, змісту завдання, що пред'являється ним, внаслідок виявлення неспівпадання особистої мотивації індивідів з цілями групової діяльності. Відбувається емоційна відповідь членів групи на вимоги завдання, які приводять до утворення підгруп. При групуванні починає складатися групова самосвідомість на рівні окремих підгруп, що формують перші інтергруппові норми. Проте окремі підгрупи швидко розуміють неможливість ефективного рішення задачі без комунікації і взаємодії   з   іншими   підгрупами,   що   приводить   до   формування   схем

спілкування і інтергрупових норм, загальних для групи в цілому. Тут вперше виникає група, що склалася, з виразно вираженим відчуттям «ми».

3-й і 4-й етапи: нормування діяльності і функціонування

На третьому етапі розробляються принципи групової взаємодії, і нормується або область внутрішньо групової комунікації, або область колективної діяльності. Характерна межа розвитку групи на цій стадії — відсутність інтергрупової активності. Процес відособлення згуртованої, добре підготовленої, єдиної в організаційних і психологічних відносинах групи може перетворити її на групу-автономію, для якої характерні замкнутість на своїх цілях, егоїзм.

З погляду ділової активності четвертий етап можна розглядати як стадію ухвалення рішень конструктивними спробами успішного рішення задачі. Функціонально-рольова співвіднесеність пов'язана з утворенням рольової структури команди, що є своєрідним резонатором, за допомогою якого програється групове завдання. Група відкрита для прояву і вирішення конфлікту. Признається різноманітність стилів і підходів до рішення задачі. На цьому етапі група досягає вищого рівня соціально-психологічної зрілості, що відрізняється високим рівнем підготовленості, організаційною і психологічною єдністю, характерними для командної субкультури.

4. Траєкторії розвитку груп

Як наголошувалося, будь-яка група проходить в своєму розвитку ряд стадій, але послідовність цих стадій залежить від субкультури групи.

1.    Група з субкультурою «кліка». Для членів цієї групи основну роль грають емоційні відносини між ними, сприятливий психологічний клімат в групі, а вже потім успішне вирішення задачі. Виходячи з цього можна говорити про пріоритет розвитку емоційної сфери; на основі якої і розгортаються стадії адаптації, групування і нормування. До наочної діяльності група переходить тільки тоді, коли постає перед «життєвою» необхідністю занурення в наочну, інструментальну компоненту діяльності. Поки члени групи не зрозуміють, шо їх група склалася, що в ній затишно і приємно знаходитися, вона не перейде до вирішення поставлених завдань.

2.    Група з субкультурою «комбінат». Для членів цієї групи перш за все необхідна визначеність поставлених завдань, а також свого місця в вирішенні даної задачі. Якщо, цього не відбувається, члени групи із-за невизначеності починають почувати дискомфорт і тривогу. Тому група відразу після адаптації до поставленого завдання переходить до нормування діяльності, яку проводить, як правило, найбільш компетентний член групи, що володіє технологією здійснення діяльності. Нормування діяльності також може задаватися ззовні (замовник, керівник і т. п.). Нормування в області комунікативних відносин і сфери соціо-емоційних контактів, як правило, не відбувається. Стадія характеризується чіткістю і зрозумілістю правив і норм діяльності, які жорстко ставляться членам групи і виконання яких строго контролюється. При строгості нормо утворення група досить швидко проходить цю фазу і переходить до функціонування. Після створення правил інструментальної сфери група може переходити до стадії функціонування, і, лише там, зіткнувшись з проблемами комунікації, при виникненні конфліктів

повертається до «опрацьовування» емоційної сфери. При цьому цінність емоційної сфери у «комбінаті» істотно нижча, ніж у «кліки».

3.              Група з субкультурою «кружок». Після стадії адаптації до завдання
кожен член групи визначає сам своє місце в технології її рішення, той
інструментарій, який може виявитися необхідним і переходить до
самостійного виконання своєї під задачі, тобто група переходить до стадії
функціонування. При цьому виконання під задач поєднується з нормуванням
діяльності усередині групи. Кожен виокремлює рамки своєї компетентності,
відбувається нормування взаємодії фахівців. Норми не можуть бути
поставлені, як в «комбінаті», вони узгоджуються в групі. Тільки після
налагодження інструментальної сфери група переходить до налагодження
емоційної сфери. При цьому цінність емоційної сфери в «кружок» нижча, ніж
в «кліці». Стадію кооперації (ми - група) «кружок» досягає пізніше, ніж
«комбінат», і тим більше пізніше, ніж «клік», у зв'язку з великою цінністю
індивідуального над колективним.

4.              Група з субкультурою «команда». В процесі розвитку, група послідовно
змінює емоційну і інструментальну сфери: адаптація — групування —
нормування — кооперація — функціонування. Подібний розвиток дозволяє
групі включити в свою субкультуру елементи «клік», «комбінат», «кружок»,
при цьому не зупиняючись не на одній з них. Істотним для формування
команди є процес взаємодії з іншими групами в рамках реальної діяльності,
без включення групи у вирішення практичних завдань неможливо
досягнення нею типу «команда».

5. Ефективність команди

Ефективну команду можна охарактеризувати загальноприйнятими критеріями ефективності будь-якої організаційної структури, проте є специфічні риси, властиві тільки команді. Перш за все, це націленість всієї команди на кінцевий результат, ініціатива і творчий підхід до вирішення завдань. Висока продуктивність і орієнтованість на кращий варіант рішення, активне і зацікавлене обговорення проблем, що виникають, доповнюють її характеристику.

Ефективною можна назвати таку команду, в якій

•   неформальна і відкрита атмосфера;

•   завдання добре зрозуміло і приймається;

•   члени групи прислухаються один до одного;

•   у обговоренні принципових питань беруть участь всі члени групи;

•   в ході обговорення заохочується як вислів ідей, так і вираз відчуттів;

•   конфлікти і розбіжності між членами групи центруються навколо ідей і методів, а не осіб;

•              група усвідомлює, що робить, рішення ґрунтується на згоді, а не на
голосуванні більшості.

При задоволенні таких умов команда не тільки успішно виконує свою місію, але і задовольняє особисті і міжособистісні потреби своїх членів.

Запропонована інтеграційна модель процесу формування команд, яка включає опис характеристик завдання, робочої структури, індивідуальних характеристик,   командних  характеристик,   командних  процесів,   процесів

формування команд, змін в команді, командної діяльності, індивідуальних змін. Показники моделі на вході (залежні) включають індивідуальні і командні характеристики (зокрема фізичні і фінансові ресурси), характеристики завдання, над якими команда працює, і спосіб структурування роботи.

Під внутрішнім процесом в моделі розуміється те, як члени команди взаємодіють між собою. Сюди відносяться командні комунікації, процеси координації, ухвалення рішень, а також власне процес переходу залежних компонентів в характеристики результату.

Безпосередні результати на виході — кількість і якість проведеної продукції і здійснених послуг як показників командної діяльності. Існують також і інші результати, до яких можуть бути віднесені командні зміни (наприклад, поява нових норм) і індивідуальні зміни (наприклад, придбання нових знань, умінь, навиків), які у свою чергу можуть впливати на поліпшення командної діяльності.

6. Методи формування команд

Формування команди — один з рівнів організаційного консультування. Існує три рівні проведення процесів формування команд:

1)   індивідуальне консультування, тобто управління важкими проблемами, що виникають в результаті існування в організації;

2)   безпосередньо формування команди — активне командне включення в планування організаційних змін (команда визначається як група більше двох людей, що динамічно взаємодіють, залежних один від одного і направлених у бік загальної мети/місії. Кожен член команди грає певну роль, займає чітку позицію і виконує певну функцію в команді);

3)   побудова між командних взаємин. У організації може існувати декілька окремих і незалежних груп, з яких необхідно сформувати команди. В цьому випадку консультування направлене як на процес формування команд, так і на налагодження взаємозв'язку між ними, оскільки взаємозв'язки між командами можуть фасилітувати організаційну ефективність і бути джерелом задоволення або фрустрації для індивідуумів.

Завдання консультанта — допомогти групі зрозуміти власні процеси, розвиваючи і удосконалюючи групові навики і уміння.

Переконатися, що команда потребує певної активності по формуванню членам команди, керівництву або консультантам дозволяють:

•   необмежене панування лідера;

•   воюючі підгрупи;

•   нерівна участь і неефективне використання групових ресурсів;

•   жорсткі або не функціональні групові норми і процедури;

• наявність ригідних захисних позицій;

• відсутність творчості при рішенні проблем;

• обмежена комунікація;

• розбіжності і потенційні конфлікти.

Ці умови знижують здатність команди працювати разом по колективному дозволу проблемних ситуацій.

Розрізняють чотири основні підходи до формування команди: 1) створення цілі (заснований на цілях), міжособистісний, 3) рольовий і 4) проблемно-орієнтований.

1.              Створення цілей (заснований на цілях) — дозволяє членам групи краще
орієнтуватися в процесах вибору і реалізації групових цілей. Процес
здійснюється за допомогою консультанта. Цілі можуть бути стратегічними за
своєю природою або встановлені відповідно до специфіки діяльності,
наприклад, як зміна продуктивності або рівня продажів, а також як зміна
внутрішнього середовища або яких-небудь процесів.

2.              Міжособистісний підхід — сфокусований на поліпшенні
міжособистісних відносин в групі і заснований на тому, що міжособистісна
компетентність збільшує ефективність існування групи як команди. Його
мета — збільшення групової довіри, заохочення сумісної підтримки, а також
збільшення внутрішньо командних комунікацій.

3.              Рольовий підхід — проведення дискусії і переговорів серед членів
команди щодо їх ролей; передбачається, що ролі членів команди частково
перекриваються. Командна поведінка може бути змінене в результаті зміни їх
виконання, а також індивідуального сприйняття ролей.

4. Проблемно-орієнтований підхід до формування команди (через вирішення проблем) припускає організацію заздалегідь спланованих серій зустрічей по фасилітації процесу (за участю третьої сторони — консультанта) з групою людей, що мають загальні організаційні відношення і цілі. Зміст процесу включає послідовний розвиток процедур вирішення командних проблем і потім досягнення головного командного завдання. Передбачається, що разом з напрацюванням такого вміння у всіх членів команди активність по її формуванню повинна бути також сфокусована на виконанні основного завдання, міжособистісних вміннях. Можна виділити два типи команд: І) постійні, «робочі» команди, шо мають досвід спільної роботи і що включають лідера-керівника і підлеглих; 2) специфічні — що тільки з'явилися, наново створені завдяки організаційним структурним змінам, злиттю, завданням.

Як правило, формування команд протікає по чотирьох напрямах:

1)   діагностика;

2)   досягнення або виконання завдання;

3)   командні взаємини;

4)   командні процеси формування команди. Виділяють також наступні стадії:

•   вхід до робочої групи (збір даних);

•   діагностика групових проблем;

•   підготовка рішень і складання плану дій (активне планування);

•   виконання плану дій (активний процес);

• моніторинг і оцінювання результатів.

7. Стадії життєвого циклу команди

Еволюція команди до піку діяльності може проходити чотири стадії, відповідних життєвому циклу команди: дитинство, отроцтво, юність і зрілість. Ці стадії схожі на розвиток людини. Питання і проблеми, з якими люди стикаються в своєму розвитку від дитячого до зрілого віку, — це ті ж питання і завдання, з якими стикається команда в своїй еволюції.

Стадія 1: Дитинство

На стадії дитинства члени команди знайомляться один з одним, дізнаються про цілі команди і починають визначати свою особисту роль в команді. Вони швидко ставлять собі індивідуальні завдання, визначають, що вони хочуть отримувати з досвіду інших, і ввічливі по відношенню один до одного. Команда цілком залежить від начальства, так само як дитина залежить від своїх батьків.

На дитячій стадії члени команди проявляють більший ентузіазм і вищий рівень мотивації, чим в будь-який інший час. Цей ентузіазм зберігається до тих пір, поки команда не переходить до другої стадії. Перехід від першої стадії до другої займає короткий час (5—10% життів команди), якщо завдання команди прості, або тривалий період (цілих 60% життів команди), якщо команда має складні завдання. На першій стадії члени команди готові грати і жартувати. Проте на офіційних нарадах вони в напруженому мовчанні шукають прийнятну для команди поведінку.