Стратегический контроллинг

 

Методические рекомендации, разработанные в процессе курсовой работы, предполагают реализацию следующей программы действий по формированию системы стратегического контроллинга: Изменение организационной структуры филиалов. С учетом сложившейся ситуации в компании (корпоративная культура, развитая система оперативного учета и контроля) наиболее оптимальной моделью институализации контроллинга является кооперационная модель, позволяющая делегировать от менеджеров к контроллерам задачи по мониторингу внешней среды, координации и интеграции процессов планирования и бюджетирования, проверки и контроля планов на соответствие текущей стратегии предприятия, координации процесса информационного обмена между функциональными подразделениями филиала, а также центральным службами управления холдинга, разработки и стандартизации контролируемых показателей для оценки эффективности деятельности различных подразделений, регулярному сравнение плановых и фактических показателей и анализу отклонений.

Для обеспечения независимости и равно-удаленности службы контроллинга от основных подразделений филиала, оптимальным решением является функциональное выделение контроллинга в отдельную контрольно-аналитическую службу с прямым непосредственным подчинением центральному офису холдинга.

Предложенные изменение организационной структуры подразделений филиала, оптимальным решением является функциональное выделение контроллинга в отдельную контрольно-аналитическую службу с прямым непосредственным подчинением центральному офису холдинга.

Внедрение инструментов стратегического контроллинга. Для решения задач стратегического контроллинга на объекте исследования оптимальным является внедрение следующих инструментов стратегического контроллинга: -системы раннего распознавания в рамках подсистемы внешнего анализа, направленной на раннее обнаружение «слабых» сигналов во внешней среде, релевантных развитию компании как в регионе, так и за его пределами.

В практическом смысле внедрение данного инструмента подразумевает проведение регулярных фокус-групп для сотрудников предприятия из всех ключевых подразделений, где в качестве модератора и интерпретатора информации выступает аналитик по внешнему анализу.

Сбалансированной системы показателей (ССП) для оценки деятельности филиала (на основе модели Balanced Scorecard Нортона и Каплана с четырьмя стратегическими перспективами).

Внедрение ССП позволит осуществить взаимо-увязку контролируемых показателей деятельности филиала с общей стратегией компании, устранить отсутствие причинно-следственных связей между показателями, что облегчит анализа причин отклонений фактических результатов деятельности от планируемых, связать показатели деятельности и систему мотивации сотрудников, и таким образом обеспечить баланс индивидуальных целей сотрудников со стратегическими целями компании.

Итогом внедрения ССП становится разработка контроллерами индивидуальных карт для сотрудников как высшего, так и среднего управленческого звена, включающие стратегические цели, выраженные в конкретных финансовых и нефинансовых показателях, целевые значения для данных показателей в помесячной детализации и ключевые действия, необходимые для реализации поставленных целей.

Сбалансированность системы при этом обеспечивается за счет причинно-следственных связей между всеми целями и показателями на каждом иерархическом уровне.

Таким образом, предложенные программы действий по формированию системы стратегического контроллинга могут быть взяты за основу для реформирования системы контроллинга в компании «Эльдорадо».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

В заключении, необходимо отметить то, что стратегический контроллинг - это подсистема стратегического менеджмента, которая координирует функции стратегического анализа, целеполагания, планирования и коррекции стратегии; контролирует функционирование всей системы в целом, а также задает, развивает и контролирует подсистему стратегического информационного обеспечения

Главным в стратегическом контроллинге - координация и контроль всех этапов стратегического менеджмента как процесса и всех его элементов как системы.

В задачу контроллинга входит методическая и консультационная помощь по созданию системы раннего обнаружения тенденций и факторов, способных принести при их развитии как выгоду, так и ущерб, на основе внешних и внутренних индикаторов.

Курсовая работы выполнена на примере компании «Эльдорадо». Компания является одним из операторов среди российских ритейлеров электроники и бытовой техники. Торговая сеть, оперирует магазинами в самом эффективном формате современной розницы - магазинами самообслуживания. Эльдорадо - одна из наиболее быстрорастущих компаний в секторе бытовой техники на российском рынке, которая одновременно с бурным ростом сохраняет на умеренном уровне долговую нагрузку и увеличивает рентабельность.

На данном этапе, компания «Эльдорадо» находится в стадии роста, поэтому - приоритетными являются цели, которые отражают ее успешное позиционирование на рынке и удовлетворительные финансовые результаты.

В компании «Эльдорадо» была выявлена потребность в формировании системы стратегического контроллинга для решения следующих задач:

-Обеспечение «трансляции»  стратегии с уровня всей компании  на уровень конкретного филиала;

-Разработка причинно-следственных  связей между целями и показателями  достижения целей на стратегическом  и оперативном уровнях, а также между показателями деятельности различных служб в рамках филиала;

-Модернизация системы  мониторинга внешней среды для  более раннего и гибкого реагирования  на потенциальные шансы и риски.

- Решение вопросов по  увеличению рыночных позиций  компании «Эльдорадо» и принятию мер по увеличению складских помещений.

В курсовой работе были предложены рекомендации, предполагающие внедрение следующих инструментов стратегического контроллинга:

-системы раннего распознавания  в рамках подсистемы внешнего  анализа, направленной на раннее обнаружение «слабых» сигналов во внешней среде, релевантных развитию компании как в регионе, так и за его пределами.

-сбалансированной системы  показателей (ССП) для оценки деятельности  филиала (на основе модели Balanced Scorecard Нортона и Каплана с четырьмя стратегическими перспективами).

Таким образом, внедрение этих инструментов позволят компании «Эльдорадо» разработать систему стратегического контроллинга с учетом специфики процесса стратегического управления.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

1. Анискин Ю.П., Павлова А.М. Планирование и контроллинг.-М.: 2005. 280 с.
2. Анискин Ю.П. Планирование и контроллинг. - М.: Омега, 2007. 280 с.
3. Башкатова Ю. Роль контроллинга в планировании основной деятельности предприятия // Власть. 2006. № 12. - С. 30-32.
4. Бараненко С. П., Дудин М. Н., Лясников Н. В. Стратегический менеджмент. Учебно-методический комплекс. - М.: Центр полиграф, 2010. - 319 с.
5. Бухалков М. И. Планирование на предприятии. - М.: ИнфраМ, 2005. 415
6. Горемыкин В. А. Планирование на предприятии. - М.: Акад. проект, 2006. 528 с.
7. Долгов А. И., Прокопенко Е.А. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. - М.: Флинта-МПСИ, 2008. - 280 с.
8. Контролинг. Под ред. Карминского А.М. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 336с.
9. Комаров Е. И. Стратегический менеджмент. - М.: Инфра-М, 2010. – 233
10. Лихачева О. Н. Финансовое планирование на предприятии. - М.: Проспект, 2007.
11. Манн Рудольф. Контроллинг для начинающих. - М.: Финансы и статистика, 2004. 205 с.
12. Павленков М. Контроллинг в системе менеджмента // Вопросы экономики. 2006. № 4. - С. 69-73.
13. Попова Л. В. Контроллинг. - М.: Дело и сервис, 2006.
14. Парахина В.Н., Максименко Л.С., Панасенко С.В. Стратегический менеджмент. - М.: КНОРУС, 2007. - 496 с.
15. Писчасов Ф., Попов Е. Инструментарий контроллинга на предприятии Проблемы теории и практики управления. 2003. № 5. - С. 93-96.