Стратегический контроллинг и мониторинг

МИНИСТЕРСТВО СПОРТА, ТУРИЗМА И МОЛОДЁЖНОЙ ПОЛИТИКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

*****************************************************

ФЕДЕРАЛЬНОЕ Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Волгоградская государственная академия физической культуры»

*****

Кафедра гостиничного и туристического МЕНЕДЖМЕНТА

Реферат

по дисциплине

стратегический менеджмент

На тему:

«Стратегический контроллинг и мониторинг»

Выполнила: студентка 404-м группы

                                  Горячева Алена

                                                                   Проверил:  к.э.н., доцент

Золотарев А. В.

Волгоград

2011

Содержание

Введение………………………………………………………………………….3

Основная часть

1Стратегический контроллинг и его инструментарий………………..………4

2. Стратегический мониторинг…………………………………………………9

Заключение………………………………………………………………….……14

Список литературы…………………………………………………………..…15

Введение

Современное видение перспектив общественного развития Российской Федерации, экономического возрождения ее городов и регионов предусматривает активизацию предпринимательской деятельности в различных отраслях и хозяйственных сферах, на межотраслевом, межрегиональном и международном уровне, которая должна создавать условия для решения сложных проблем. Применительно к сфере предпринимательства выделяется ряд предметных направлений, нуждающихся в научно-методологическом переосмыслении, методическом и операционном совершенствовании. Особую значимость приобретают методические аспекты формирования и реализации экономической политики предпринимательства, так как именно политика реально функционирующих бизнес-субъектов является носителем стратегических инициатив, инновационности, мобильности и адаптивности, свойственных предпринимательству.

Задачи реализации экономической политики предпринимательских структур требуют внедрения эффективного управленческого инструментария, соответствующего специфике развивающегося рынка. Важнейшими элементами такого инструментария являются системы контроллинга и мониторинга, все чаще используемые в хозяйственной практике.

1. Стратегический контроллинг и его инструментарий

Под контроллингом следует понимать методологию управления, включающую решение задач планирования, мониторинга, получения отчетности, прогнозов и рекомендаций, а также информирование о состоянии и тенденциях деятельности предпринимательской структуры (фирмы), ее стратегических и промежуточных результатах.

При реализации экономической политики фирмы контроллинг выполняет функции учета, поддержки процесса планирования, контроля за реализацией планов, а также информационно-аналитического обеспечения контролирующей составляющей предпринимательской деятельности, а в более общем виде и всех других ее составляющих.

Анализ представленных функций позволяет утверждать, что контроллинг играет роль:

·  сигнализатора о состоянии предпринимательской структуры (в этом случае он — индикатор);

·  средства выявления различных аспектов закономерностей функционирования и развития фирмы (в этом случае речь идет об идентификационной роли);

·  процедуры выявления причинно-следственных связей и причин (здесь он — обобщенный оператор имплицирования);

·  ситуационного позиционирования, которое позволяет обобщить опыт управленческого поведения.

Контроллинг есть система управления, ориентированная на достижение комплексных целей фирмы. Цели, как известно, подразделяются на стратегические, тактические и оперативные. Поэтому и в системе контроллинга следует выделить три его вида - стратегический, тактический, оперативный.

Оперативный контроллинг представляет собой систему интегрированного информационного обеспечения, планирования и контроля для достижения прибыльности в краткосрочной перспективе. Цель оперативного контроллинга – создание системы управления достижением текущих целей фирмы, а также принятие своевременных решений по оптимизации соотношения "затраты ‑ объем ‑ прибыль". В отличие от стратегического, оперативный контроллинг ориентирован на достижение краткосрочных целей, поэтому перечень его подконтрольных показателей детализирован и формируется в режиме реального времени. Информационной основой для оперативного контроллинга является управленческий учет. Оперативный управленческий учет – это отражение всей финансово-хозяйственной деятельности организации с аналитической детализацией хозяйственных операций. Специфика управленческого учета состоит в том, что он ориентирован на информационные потребности руководителей фирмы и подразделений, на поддержку процессов принятия управленческих решений. Владея информацией, руководитель может осуществлять функции мониторинга финансово-хозяйственной деятельности фирмы: отслеживать реально протекающие процессы; осуществлять оперативный анализ результатов работы организации за короткие промежутки времени; разрабатывать рекомендации по корректировке экономического поведения организации.

Стратегический контроллинг призван обеспечивать поэтапное развитие предпринимательской структуры для достижения долгосрочного устойчивого преимущества в конкурентных позициях, увеличения занимаемой рыночной доли, расширения рыночных перспектив.

Основными направлениями анализа, осуществляемого в рамках стратегического контроллинга, являются: анализ внешней и внутренней среды, анализ конкуренции, анализ ключевых факторов успеха, формирование портфеля стратегий, анализ стратегических планов и подконтрольных показателей деятельности; анализ цепочек ценностей, анализ стратегического позиционирования, а также анализ затратообразующих факторов.

Следует иметь в виду, что стратегический контроллинг всегда ориентирован на долгосрочные перспективы, а его объектами (контролируемыми величинами) являются такие показатели как: цели, стратегии, потенциалы и факторы успеха, сильные и слабые стороны фирмы, шансы и риски, рубежи и последствия.

К функциям стратегического контроллинга можно отнести:

1. стратегическое планирование, обеспечивающее продолжительное, успешное функционирование фирмы;

2. стратегический контроль, сопровождающий и поддерживающий стратегический план, проверяющий адекватность формулировки стратегии, ее координации с политикой фирмы, внедрение и реализацию;

3. стратегическое информационное обеспечение, обнаруживающее будущие тенденции как в окружающем фирму мире, так и внутри фирмы.

Для реализации этих функций предлагается использовать инструменты контроллинга, под которыми понимают способы, конкретные алгоритмы управления предпринимательской структурой, применяемые для достижения целей стратегического, тактического и оперативного уровней.

Эффективный инструментарий контроллинга включает в себя:

·  портфельный анализ (Позволяет внедрить или улучшить стратегическое планирование на фирме, состоит в позиционировании стратегических полей деятельности фирмы в матрице по координатам, характеризующим рынок и фирму как участника этого рынка, например, матрица Бостонской консультационной группы (БКГ) и матрица Мак-Кинзи.);

·  кривая жизненного цикла продукта (Рассматриваются стадии жизненного цикла продукта (внедрение, рост, зрелость, насыщение, спад) и оценивается соотношение между скоростью разработки продукта, шансами на получение прибыли и инвестициями, балансируется программа разработки продуктов, их производство и реализация.);

·  SWOT-анализ (Используется для диагностики финансово-хозяйственной деятельности предпринимательской структуры при анализе ее стратегической позиции путем выявления критических факторов успеха, инвестируя в которые можно разработать и осуществить стратегию, позволяющую фирме занять лидирующее положение на рынке.);

·  GAP-анализ или анализ стратегических "люков" (Устанавливает отклонения между желаемым развитием фирмы и ожидаемым и предполагает количественную оценку показателей деятельности фирмы (прибыль, рентабельность, оборот и др.). Отклонение целевой величины от ожидаемого развития и называют стратегическим "люком". Если его вовремя не "закрыть", например, путем поиска стратегий выпуска продуктов и развития рынков, то фирма не может гарантировать свое существование в долгосрочной перспективе.);

·  прогнозирование (Особый вид предвидения развития фирмы, дающий наименее гарантированные результаты. Прогнозирование одновременно предшествует планированию и является его составной частью.);

·  анализ предпринимательского потенциала (Требует определения показателей (критериев), необходимых фирме для укрепления своей конкурентоспособности на рынке, и их оценки по определенной на основе шкале сравнения самой фирмы и лидера рынка.);

·  конкурентный анализ (модель М.Портера) (Проводится в два этапа: 1) определение главных конкурентных сил в отрасли (возможность появления новых конкурентов; угроза со стороны товаров-заменителей; действия конкурентов, закрепившихся на отраслевом рынке; влияние поставщиков; влияние потребителей) и 2) формулирование конкурентных стратегий (преимущество в издержках; дифференциация – создание продукта с уникальными свойствами; фокусирование – сосредоточение внимания, инвестиций на особой группе покупателей, определенной группе товаров, географическом секторе рынка и т.п.).

            Координируя, интегрируя и направляя деятельность всей системы управления предпринимательской структурой на достижение поставленных целей, контроллинг выполняет функцию "управления управлением" и является синтезом учета, контроля и экономического анализа (рис. 2). В силу своего особого места в системе управления фирмой контроллинг осуществляет информационное обеспечение принятия решений в целях оптимального использования имеющихся ресурсов, объективной оценки сильных и слабых сторон фирмы, во избежание банкротства и возникновения кризисных ситуаций.

Анализ функций контроллинга показывает, что он не ограничивается осуществлением внутреннего контроля деятельности фирмы и ее операций, но является эффективной координирующей системой обеспечения взаимосвязи между формированием информационной базы, анализом деятельности, планированием и внутренним контролем предпринимательской деятельности. Последовательность этапов построения системы контроллинга фирмы (рис. 1) включает:

1. определение объекта контроллинга;

2. определение видов и сферы контроллинга;

3. формирование системы приоритетов контролирующих показателей;

4. разработка системы количественных стандартов контроля;

5. построение системы мониторинга показателей, включаемых в контроллинг;

6. формирование системы алгоритмов действий по устранению отклонений.

2. Стратегический мониторинг

Система мониторинга показателей, включаемых в контроллинг, которую часто называют "следящая система", составляет основу контроллинга, самую активную часть его механизма. Это механизм постоянного наблюдения за контролируемыми показателями, определения размеров отклонений фактических результатов от предусмотренных и выявления причин этих отклонений.

Построение системы мониторинга контролируемых показателей охватывает следующие основные виды работ:

1. Построение системы информативных отчетных показателей по каждому виду контроллинга, основанное на данных различного вида учета. Такая система представляет собой первичную информационную базу наблюдения, которая необходима для последующего расчета агрегированных показателей фирмы, характеризующих ее деятельность.

2. Разработка системы обобщающих аналитических показателей, отражающих фактические результаты достижения ранее предусмотренных количественных стандартов контроля, которая обеспечивает полную сопоставимость установленных стандартов и контролируемых аналитических показателей, использует алгоритмы их расчета на базе первичной информационной базы и методов анализа.

3. Определение показателей и структуры форм отчетов исполнителей, формирующих систему носителей контрольных показателей, которые содержат следующую информацию:

·  фактическое значение контролируемого показателя;

·  размер отклонения контролируемого показателя от предусмотренного;

·  "разложение" размера отклонения в соответствии со структурой детерминирующих факторов;

·  выявление причин отклонений по интегрированным и частным показателям;

·  выявление лиц или структурных подразделений, деятельность которых вызывает отклонение анализируемых показателей;

·  установление соответствия между контрольным отчетом и планом (бюджетом).

4. Определение контрольных периодов по каждому виду контроллинга и каждой группе показателей.

5. Установление размеров отклонений фактических результатов контролируемых показателей от установленных стандартов в абсолютных и относительных величинах (положительное отклонение, отрицательное "допустимое" отклонение, отрицательное "критическое" отклонение);