Разработка антикризисных мер по управлению персоналом на предприятии

Коэффициент абсолютной ликвидности – какая часть текущих обязательств может быть погашена за счет денежных средств

(2.1)

(0,3>K>0,2)

Коэффициент уточненной (быстрой) ликвидности – какая часть текущих обязательств может быть погашена за счет наличности и ожидаемых поступлений за отгруженную продукцию

(2.2)

Коэффициент текущей ликвидности – позволяет установить в какой степени текущие активы покрывают краткосрочные обязательства

(2.3)

(К≥2)

Коэффициент соотношения оборотного капитала и источников собственных средств – показывает какая часть собственных средств вложена в наиболее мобильные активы (должен расти, чем выше, тем лучше)

(2.4)

Доля оборотных средств в активах – характеризует структуру активов

(2.5)

Доля собственных оборотных средств в их общей сумме – характеризует степень участия собственного капитала в формировании оборотных средств

(2.6)

Коэффициент абсолютной ликвидности в 2009 году,  ниже нормы, что свидетельствует о невозможности погашения текущих обязательств предприятия за счет денежных средств.

Коэффициент уточненной ликвидности в 2009 он очень сильно снизился.

Коэффициент текущей ликвидности меньше нормы и имеет тенденцию к снижению, это свидетельствует о том, что текущие активы не могут покрыть краткосрочные обязательства предприятия.

В мобильные активы вложена ничтожная часть собственных средств.

В 2009 году по сравнению с предыдущим годом повышается доля оборотных средств в общей структуре активов.

Доля собственных оборотных средств в их общей сумме ничтожно мала, однако наблюдается рост этого показателя, но он все-таки остается отрицательным.

Таблица 2.2.3 – Показатели деловой активности (тыс.руб)

Производительность труда:

Пт = (2.7)

Фондоотдача:

ФО = (2.8)

Коэффициент оборачиваемости материалов:

ОМ = (2.9)

Срок оборота материалов:

ТОМ = (2.10)

Коэффициент оборачиваемости готовой продукции:

ОГП = (2.11)

Срок оборота готовой продукции:

ТОГП = (2.12)

Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности:

ОДЗ = (2.13)

Срок оборота дебиторской задолженности:

ТОДЗ = (2.14)

Коэффициент оборачиваемости текущих обязательств:

ОТО = (2.15)

Срок оборота текущих обязательств:

ТОТО = (2.16)

Коэффициент оборачиваемости собственного капитала:

ОСК = (2.17)

Срок оборота собственного капитала:

ТОСК = (2.18)

Коэффициент общей оборачиваемости (ресурсоотдача):

РО = (2.19)

Выручка от реализации в 2009 году снизилась по сравнению с 2008 годом .

Производительность труда в 2009 году сократилась сравнению с 2008 годом. Это связано с сокращением выручки от реализации.

Фондоотдача в 2009 году возросла .

Оборачиваемость готовой продукции сначала возросла в 2009 году на 70,4 по отношению к 2008 году.

Срок оборота готовой продукции увеличился на 0,6 дня в 2009 году по отношению к 2008 году.

Оборачиваемость текущих обязательств сократилась на 1 в 2009 году, а срок оборота текущих обязательств увеличился и составил 300 дней.

Таблица 3 – Показатели рентабельности

Рентабельность активов:

РА = (2.20)

Рентабельность реализованной продукции:

РРП = (2.21)

Рентабельность основной деятельности:

РОД = (2.22)

Рентабельность собственного капитала:

РСК = (2.23)

Рентабельность оборотного капитала:

РОК = (2.24)

Отрицательные показатели рентабельности свидетельствуют о неэффективной деятельности ЗАО «ЭКО-МАЛ» в 2009 году

2.3 Анализ системы управления персоналом ЗАО «ЭКО-МАЛ»

Стержень любой организации — работающие в ней люди, которыми необходимо управлять. Система управления персоналом очень разносторонняя и многогранная. Она включает в себя все аспекты взаимодействия работников с организацией.

Управление персоналом организации является целенаправленной деятельностью руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом. Она включает в себя разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.

Для того чтобы проанализировать систему управления персоналом, рассмотрим схему управления ЗАО “ЭКО-МАЛ”.

Рис.2. Структурная схема управления ЗАО «ЭКО-МАЛ”

Исходя из этой схемы видно, что управление персоналом осуществляется генеральным директором, которому в свою очередь подчиняются исполнительный и финансовый директора. Исполнительному директору подчиняются производственный цех, автотранспортный участок и карьер, где осуществляются захоронения отходов. Финансовому директору подчиняется бухгалтерия. Производственный цех подразделяется на участок по переработке шлаков, участок по подготовке шихты, служба главного механика, служба главного энергетика, бюро материально-технического снабжения и сбыта, хоз.служба. Во главе каждого из участков стоит начальник участка, который осуществляет управление персоналом участка. В службах главного механика и электрика управление персоналом осуществляют главный механик и главный электрик. Во главе автотранспортного участка также стоит начальник участка, осуществляющий управление персоналом участка. Управление персоналом карьера, осуществляет начальник карьера. Как видно из схемы у предприятия отсутствует отдел кадров, кадрами занимается один человек-кадровик. У ЗАО “ЭКО-МАЛ” отсутствует кадровая политика, управление кадрами осуществляется неэффективно, что несет за собой проблемы в деятельности организации.

Глава 3 Предложения по управлению персоналом на ЗАО «ЭКО-МАЛ»

3.1 Реструктуризация и оптимизация численности персонала

Реструктуризация численности персонала - один из методов снижения затрат предприятия.

На крупных предприятиях, существующих достаточно длительное время, всегда наблюдается избыточная численность персонала и немного завышенный фонд оплаты труда. До возникновения кризисных ситуаций на это обычно никто не обращает внимания, поскольку затраты на зарплату персонала в крупных предприятиях составляют от 5% до 10% от общих расходов. В период кризиса при запуске стабилизационной программы, уменьшение затрат и экономия средств, становятся основной целью предприятия, поэтому сокращение персонала в таких условиях - острая необходимость.

Первые шаги по сокращению численности персонала начинаются после проведения мероприятий по устранению неплатежеспособности предприятия, а именно после продажи или остановки действующих хозяйственных объектов.

Факторы, влияющие на сокращение персонала:

1.   Выведение из эксплуатации производственных объектов;

2.   Выведение из эксплуатации вспомогательных объектов;

3.   Сокращение объектов социальной сферы;

4.   Закрытие инвестиционных проектов;

5.   Продажа основных производственных объектов;

6.   Снижение объемов основного производства;

7.   Выведение из эксплуатации объектов обслуживающих основное производство;

8.   Снижение объемов основного производства;

9.   Сокращение ассортимента продукции;

10.                       Перепрофилирование производства.

Не обязательно использовать инструменты реструктуризации, чтобы сократить персонал, работающий на объектах, выведенных из эксплуатации или уволить часть основного производственного персонала пропорционально сокращению ассортимента или объема выпускаемой продукции. Все что для этого необходимо сделать - это провести оценку квалификации и отобрать лучший рабочий персонал в нужном количестве.

Проведение реструктуризации направлено на оценку, сокращение и перераспределение оставшихся технических специалистов, руководящего персонала высшего и среднего уровня. Сохранение кадрового потенциала предприятия, установление правильной мотивации в период кризиса и расстановка оставшихся сотрудников - крайне трудная задача.

Несмотря на то, что главным фактором проведения антикризисных мероприятий всегда было и будет время, нельзя провести тотальное сокращение персонала с целью экономии средств. Такими действиями мы сократим расходы, но можем безвозвратно уничтожить целые функциональные цепочки в деятельности предприятия и только ухудшить ситуацию. Нужна большая осторожность при увольнении персонала, перераспределении функций, сокращении должностей, снижении выплат, надбавок и снятии социальных льгот.

Прямолинейные и непродуманные действия в этой сфере приводят к плачевным результатам, а именно:

Большое по численности увольнение сотрудников приведет к тому, что оставшийся персонал будет, не в состоянии справится с резко увеличившимся объемом работ;

Снижение объема фонда заработной платы приведет к снижению качества исполнения функций;

Урезание зарплат, надбавок, снятие социальных льгот, приведет к отсутствию мотивации персонала и не заинтересованности в результатах труда;

Увольнение сотрудников без проведения оценки квалификации приведет к общему снижению качества менеджмента на предприятии и качества выпускаемой продукции.

Сокращение должностей без учета функциональных взаимодействий приведет к нарушению основных и вспомогательных процессов и дестабилизации деятельности предприятия.

Увольнение большого количества сотрудников в комбинации с резким снижением заработной платы приведут к тому, что через неделю оставшийся персонал уже не будут интересовать ни результаты собственного труда, ни антикризисные цели предприятия, а только поиск другой работы.

Но если реструктуризацию провести грамотно, то экономия (перераспределение) фонда заработной платы и сокращение персонала могут стать мощным фактором мотивации.

Для проведения реструктуризации персонала мы должны изучить следующую информацию по каждому подразделению, должности и сотруднику на текущий момент времени (с учетом реструктуризации основных фондов и объектов):

Процессы предприятия и взаимодействия между процессами;

Подразделения и взаимодействия между подразделениями;

Подчиненность персонала;

Выполняемые функции;

Участие в основных и вспомогательных процессах;

Наличие ключевых функций;

Взаимодействия с другими должностями;

Ответственность;

Квалификация;

Оценка результатов работы сотрудников за установленный период времени.

Для того чтобы определить ответственность персонала, оптимизировать структуру, разобраться во внутренних взаимодействиях предприятия, получить информацию о личных качествах и достижениях сотрудников необходимо провести программу по реструктуризации в 5 шагов.

Шаг 1 – Оптимизация функций – на этом этапе мы оставляем только те функции, которые необходимы для стабилизации предприятия и поддержания основной производственной деятельности, результаты этого этапа послужат основой для корректировки и оптимизации процессов;

Шаг 2 – Оптимизация бизнес процессов – на этом этапе мы корректируем процессы и на основании информации по участию персонала в оставшихся процессах, мы сможем приступить к изменению структуры;