Оценка механизма использования прибыли предприятия и разработка предложений по ее повышению

Следует отметить, что возможности  программы «1С: Бухгалтерия», установленной  на предприятии, позволяют организовать полноценный учет доходов от реализации и затрат в разрезе структурных  подразделений. Учитывая то, что наиболее простая в построении система  учета по центрам ответственности  может основываться на разделении предприятия  с учетом наличия его структурных  подразделений, логично начать с  построения именно такой системы.

Для этого достаточно лишь внести корректировки в систему аналитических  счетов бухгалтерского учета (а базовая  версия программы позволяет иметь  трехступенчатую аналитику) добавив  в качестве одной ступени структурные  подразделения.

Соответствующая аналитика заносится  в справочник, который «привязывается»  к счетам бухгалтерского учета выручки  и затрат, т.е. счетам 90 «Выручка от реализации», 20 «Основное производство», 25 «Общехозяйственные расходы», 26 «Общепроизводственные  расходы», 44 «Издержки обращения».

От специалиста ответственного за анализ данных сведений (экономист) потребуется лишь обработать указанную  информацию и вывести финансовый результат каждого подразделения.

Таким образом, будет заложена база для пересмотра системы премирования предприятия с учетом следующих  возможных критериев:

• наличие рентабельности (возможно также введение градации, например, за 5-процентную рентабельность - 10 процентов премии, за 10-процентную рентабельность - 15 процентов премии и т.п.);
• выполнение плана по объему производства;
• другие основания.

Эмпирические данные позволят руководству подразделений, цехов (центры ответственности) планировать приобретение дополнительных материалов (канцтоваров, бумаги и т.п.), а также осуществление дополнительных ремонтов (приобретению оборудования и т.д.) более взвешенно. Т.е. подходить к вопросу дополнительных затрат с точки зрения их эффективности (отдачи).

Для закрепления ответственности  в вопросах правильного отнесения  затрат к тому, либо иному подразделению  следует закрепить указанные  выше особенности ведения бухгалтерского учета в учетной политике предприятия, а также ввести в практику учета  визирование первичных учетных  документов руководителями структурных  подразделений, ответственных за затраты. Таким образом, мы без дополнительных затрат можем построить достаточно эффективную учетную систему в рамках существующих возможностей и потребностей фирмы.

С этой целью строго регламентируются функции каждого руководителя на всех уровнях и соответствующим  образом формируются и отражаются затраты в планах и отчетах  фирмы. Часто ответственность за определенную статью затрат может быть разделена. Например, менеджер производственного цеха несет ответственность за количество израсходованного сырья, а менеджер отдела закупок будет отвечать за качество и цену этого сырья. 

При определении центров ответственности  за тот или другой вид затрат руководствуются  следующими нормами:

• если менеджер может контролировать объем и цену потребляемых ресурсов и услуг, то он ответствен за все затраты по их осуществлению;
• если менеджер может контролировать объем потребляемых ресурсов и услуг, но не их цену, то он отвечает только за те различия между фактическими и запланированными расходами, которые вызваны изменением количества потребленных ресурсов и услуг;
• если менеджер не может контролировать ни объем потребляемых ресурсов и услуг, ни их цену, то расходы будут неуправляемыми и ответственности за них менеджер не несет.

Система учета и анализа затрат по центрам ответственности не будет  действовать, если будет несправедливо  возложена ответственность за расходы на тех лиц, которые не обладают полномочиями контроля за их уровнем. На самом низком уровне отчет более детальный, а на более высоком - менее детальный. Отчеты по исполнению сметы, как правило, сопровождаются пояснительной запиской руководителя центра ответственности, в которой раскрываются причины отклонения от сметы по каждой статье затрат и принимаемые корректирующие меры. В процессе анализа сопоставляются фактические затраты со сметой по каждому уровню ответственности и выявляются отклонения от плановых сумм только по тем видам затрат, которые контролируются на данном уровне (например, на уровне подразделения - зарплата персоналу подразделения, расход материалов, энергии и другие расходы, подконтрольные данной службе), а на высшем уровне ответственности анализируются качественные результаты деятельности предприятия в целом.

Действия аналитика по анализу  затрат по центрам ответственности сводятся к изучению причин отклонений фактических затрат от сметы, которые на протяжении года показываются нарастающей суммой, что позволяет контролировать эффективность принятых мер по устранению нежелательных отклонений.

Такая организация планирования, учета  и анализа повышает трудоемкость учетно-аналитического процесса, но значительно  повышает и ответственность руководителей  каждого уровня за сокращение расходов, связанных с их деятельностью, и способствует снижению себестоимости и увеличению прибыли, а параллельно может служить основанием для построения эффективной системы материального стимулирования.

Экономия затрат за счет повышения  производительности труда, которой поспособствует внедрение эффективной системы материального стимулирования, основанной на построении более совершенной учетной системы может быть достигнута следующим образом.

В последнем отчетном году анализируемого периода на предприятии имели  место перерасход фонда заработной платы. По данным таблицы 3.1 можно наблюдать, что темпы роста средней заработной платы в 2006 году значительно опережали темп роста выручки от реализации.

 

Таблица 3.1 – Динамика производительности труда и среднемесячной заработной платы предприятия

Показатель	Период			Темп роста, %
	2004	2005	2006	2005/ 2004	2006/ 2005
Выручка, млн. руб.	18420	26610	29609	144,46	111,27
Среднесписочная численность, чел.	259	268	300	103,47	111,94
Среднегодовая выработка на 1 работника, млн. руб.	71,12	99,291	98,697	139,61	99,40
Затраты на оплату труда, млн. руб.	1097	1543	1823	140,66	118,15
Среднемес. заработная плата, тыс. руб.	353	480	506	135,93	105,54

Примечание - Источник: собственная разработка

 

Одним из факторов снижения себестоимости продукции  является снижение затрат живого труда (СИТ), которое определяется следующим образом [7, с. 330]:

 

СИТ = (1 – Iзп/Iпт) * Узп * 100,

(3.4)

 

где Iзп - индекс изменения заработной платы;

Iпт - индекс изменения роста производительности труда;

Упз - удельный вес заработной платы в затратах, %.

Таким образом, значение данного показателя по итогам 2005 года составит:

 

(1-1,359/1,396)* 6,98*100 = 185 млн. руб.

 

По  итогам 2006 года:

 

(1-1,055/0,994)* 7,41*100 = - 455 млн. руб.

 

Таким образом, опережающий темп роста  средней заработной платы над  темпами роста производительности труда стал причиной роста себестоимости  продукции на 455 млн. руб. в 2006 году в  сравнении с 2005 годом.

 

Рисунок 3.1 - Динамика темпов роста средней заработной платы и производительности труда за 2004-2005 год

Примечание - Источник: собственная разработка

Перерасход фонда заработной платы, а, следовательно, резерв снижения себестоимости  продукции составит 455 млн. руб.

Аудит деятельности ОАО «Жабинковский комбикормовый завод» в числе прочих выявил в деятельности предприятия нерациональное использование вспомогательных материалов, которое выражалось в следующем.

Материально-техническое обеспечение  производства осуществлялось на основании  договоров, заключенных с поставщиками в соответствии со сложившимися экономическими и производственными связями.

На предприятии редко проводились  исследования рынка поставщиков  по конкретным видам ресурсов. В  результате проведенного комплексного анализа рынка отдельных вспомогательных  материалов выявлена возможность экономии материальных затрат в этой связи  на сумму 20 млн. руб.

Для этого необходимо пересмотреть долгосрочные хозяйственные договоры с поставщиками, более активно  использовать процедуру тендерных  закупок, в том числе в случаях, когда это не требуется законодательством.

Учитывая повышение стоимости  энергоресурсов, которые в структуре  себестоимости реализованной продукции  занимали 7,5 % в 2003-2004 годах и 5,8 % в 2005 году логичным шагом со стороны руководства предприятия было продолжение курса на снижение удельного веса энергозатрат  в общей сумме себестоимости.

В этой связи рассмотрим показатели расхода электроэнергии и теплоэнергии в связи с продолжением модернизации производственных мощностей.

Рассмотрим энергоемкость нового оборудования и потребность в  сравнении с действующим (табл. 3.2).

Как видим, сумма экономии затрат на энергоресурсы в 2007 году составит:

104,816 + 65,751 = 170,567 млн. руб.

 

Резерв  снижения затрат на энергоресурсы рассмотрим в таблице 3.2

Таблица 3.2 - Резерв снижения затрат на энергоресурсы  на предприятии

Показатель	Норма расхода на 1ед.	Кол-во	Цена за 1 ед., тыс. руб.	Стоимость, тыс. руб.
Электроэнергия
действующее оборудование, кВт/ч	0,132	841732	0,167	140569
новое оборудование	0,0515	214093	0,167	35754
Сумма экономии				104816
Теплоэнергия, Гкал
действующее оборудование	0,0006	3826	49,4	189004
новое оборудование	0,0005	2495	49,4	123253
Сумма экономии				65751

 Примечание - Источник: собственная разработка

 

Таким образом, сумма экономии затрат на энергоресурсы в 2007 году составит:

 

104,816 + 65,751 = 170,567 млн. руб.

 

Экономия затрат за счет рационального  использования собственного транспорта может быть достигнута путем оптимизации  маршрутов грузового транспорта, использования кольцевого завоза продукции.

По оценке специалистов ОАО «Жабинковский комбикормовый завод» сумма экономии может составить 14 млн. руб.

Экономия затрат за счет повышения  производительности труда может  быть достигнута следующим образом. В последнем отчетном году анализируемого периода на предприятии имели  место перерасход фонда заработной платы.

Опережающий темп роста средней  заработной платы над темпами  роста производительности труда  стал причиной роста себестоимости  продукции на 455 млн. руб. в 2006 году в сравнении с 2005 годом (данный показатель был рассчитан ранее). Данные резервов увеличения прибыли приведены в таблице 3.3

Таблица 3.3 – Обобщение резервов увеличения прибыли от реализации за счет реализации мероприятий по экономии ресурсов и организационных изменений на предприятии в 2007 году

Резерв снижения себестоимости	Сумма, млн. руб.
1	2
Завершение модернизации производственной линии	28,670
Изменение условий хозяйствования (налоговое  окружение)	100,000
Оптимизация поставок сырья и материалов	13,000
Ограничение выплаты компенсаций  за неиспользованный отпуск	19,500
Повышения производительности труда	455,000
Снижение удельного веса энергозатрат  в общей сумме себестоимости	170,567
Рациональное использование вспомогательных материалов	20,000
Экономия затрат за счет рационального  использования собственного транспорта	14,000
Построение эффективной системы  стимулирования труда	46,540
Итого	867,277

Примечание - Источник: собственная разработка

 

Таким образом, экономия ресурсов позволит ОАО «Жабинковский комбикормовый завод» увеличить прибыль от реализации в общей сложности на 867,277 млн. руб.