Основные направления кадрового консультирования

Модель систематического обучения представлена в процессе организации обучения персонала в ООО «Луч» следующими этапами:

1. Определение потребностей  в обучении. Оно предпринимается на различных уровнях. Потребности предприятия в целом анализируются специалистом отдела управления персоналом ООО «Луч» в соответствии с общими производственными целями и политикой предприятия в планировании рабочей силы.

2. Распределение ресурсов. Основными ресурсами, необходимыми для организации обучения являются средства, выделяемые на покрытие расходов по обучению, и время, затрачиваемое на процесс обучения.

3. Составление учебных  планов и программ. Общие принципы  прове-дения обучения возлагаются на линейных или функциональных менеджеров.

4. Методы обучения. Методы  обучения делятся на:

• методы обучения, применяемые в ходе выполнения работы;
• методы обучения вне рабочего места;
• методы, подходящие для любого из вариантов;

Обучение на рабочем  месте характеризуется непосредственным взаимодействием с обычной работой в обычной рабочей ситуации. В ООО «Луч» оно предусматривает приглашение внешнего преподавателя. Обучение вне работы включает все виды обучения за пределами работы: курсы, семинары и т.п. Эти методы могут дополнять друг друга.

5. Оценка результатов  обучения. Предполагается, что сотрудник,  прошедший обучение, должен на  практике применить полученные  им в ходе этого процесса знания, навыки и умения.

Для того чтобы иметь  объективное представление о  состоянии кадровой работы на предприятии проведен опрос сотрудников для выясне-ния, какие кадровые мероприятия, проводимые на предприятии, они считают нужными и правильными, а какие неверными и несвоевременными.

Для исследования состояния кадрового менеджмента в данной работе применяется специальная анкета, при помощи которой будут опрошены сотрудники ООО «Луч». Форма анкеты приводится в Приложении 2.

Всего было опрошено 40 человек. Обобщенная характеристика ответов сотрудников ООО «Луч» представлена в таблице 8.

Более подробная характеристика содержания кадрового менеджмента данного предприятия представлена ниже.

При анализе ответов  сотрудников ООО «Луч» на вопросы  анкеты мы исходим из того, что наиболее популярный ответ отражает наиболее характерную сторону того или  иного аспекта кадрового менеджмента.

При ответе на первый вопрос анкеты 72% сотрудников, принимавших  участие в опросе, ответили, что  самым популярным мероприятием по сплочению  коллектива в ООО «Луч» является коллективное празднование Нового года и ряда других праздников. Это, на наш взгляд, свидетельствует об отсутствии на предприятии практики целенаправленного проведения мероприятий, направленных на сплочение коллектива.

Отвечая на второй вопрос 58% сотрудников ООО «Луч» отметил, что организационная культура предприятия  ориентирует персонал а максимизацию прибыли. Примечательно, что на втором по популярности месте (22%) стоит ответ, что организационной культуры как таковой вообще нет, т.е. она ничем не выражена. Это позволяет определить еще одну проблемную область кадрового менеджмента ООО «Луч».

 

Таблица 8 – Результаты опроса сотрудников ООО «Луч»

Вопрос	Самый популярный ответ
1. Какие мероприятия по сплочению  коллектива проводятся на вашем предприятии?	Коллективное празднование Нового года
2. Как вы охарактеризуете организационную культуру предприятия?	Ориентирует персонал на максимизацию прибыли
3. Какие меры по предотвращению  конфликтов используются в организации?	Никакие
4. Какие методы урегулирования  конфликтов используются в организации?	Разбор и анализ конфликтной  ситуации с участием инициаторов конфликта
5. Существуют ли на предприятии  специально разработанные программы  адаптации?	Нет, не существуют
6. Практикуется ли на предприятии  индивидуальный подход к сотруднику  при разработке систем мотивации, и обучения?	Не практикуется вообще
7. Охарактеризуйте принятую на  предприятии систему стимулирования  труда?	Премии случайного характера
8. Как вы охарактеризуете методику  высвобождения персонала на предприятии?	Никакой методики нет
9. Считаете ли вы проводимые  мероприятия по сплочению коллектива достаточными?	Нет
10. Информирует ли руководство  предприятия сотрудников о проведении  изменений?	Да, если это касается изменения  оплаты труда

 

70% опрошенных сотрудников  предприятия ответили, что в ООО  «Луч» не используются никакие меры по предотвращению конфликтов. В ООО «Луч» не практикуется организация тренингов для персонала и руководителей по предотвращению и разрешению конфликтов. Этот участок кадровой работы также нуждается в совершенствовании.

Отвечая на четвертый  вопрос 54% опрошенных сотрудников отметили, что методом урегулирования конфликтных ситуаций в ООО «Луч» является разбор и анализ конфликта с участием его инициаторов, без привлечения руководства, коллег, службы управления персоналом или стороннего «третейского судьи». Это, по нашему мнению, также свидетельствует об отсутствии какой-либо методики по целенаправленному снижению числа конфликтов и их правильному разрешению.

Ответ на пятый вопрос показал, что большинство сотрудников (74%) полагают, что на предприятии не существует специально разработанных программ адаптации. Это свидетельствует о том, что сотрудники отдела кадров и линейные руководители не стараются максимально сократить процесс адаптации новых сотрудников. Это направление также нуждается в усовершенствовании и требует доработки.

Шестой вопрос анкеты призван выявить, используется ли на предприятии индивидуальный подход при разработке программ адаптации, мотивации, планирования карьеры и профессионального обучения. 78% опрошенных сотрудников отметили отсутствие индивидуального подхода при разработке такого рода программ.

Седьмой вопрос анкеты характеризует  принятую на предприятии сис-тему стимулирования труда персонала. 68% опрошенных отметили, что она носит случайный характер, выражаясь в выплате премий.

76% опрошенных сотрудников  отмечают отсутствие целенаправленной  политики по высвобождению персонала,  которая в настоящее время  в ООО «Луч» ограничивается иногда беседой кадровиков или непосредственного руководителя с увольняющимся работником.

62% опрошенных сотрудников полагает, что мероприятий по сплоче-нию коллектива, которые проводятся на предприятии, не достаточно.

Ответ на последний вопрос оценивает информационную политику, проводимую предприятием. 62% опрошенных сотрудников отметили, что руководство информирует персонал о проводимых мероприятиях, касающих-ся изменений оплаты труда или изменений должностных обязанностей – 30%

Таким образом, детальный  анализ содержания кадрового менеджмента  показал, что большинство его  элементов на предприятии характеризуются как недоработанные и несовершенные, по которым необходима дальнейшая работа.

3. Проблемы и перспективы управления персоналом ООО «Луч»

 

Проведенная оценка деятельности кадровой службы и содержания кадрового  менеджмента ООО «Луч» позволила определить, что некоторая часть элементом кадрового менеджмента нуждается в доработке.

Проведенный анализ компетенции  сотрудников отдела управления персоналом данного предприятия позволил сделать вывод о том, что в качестве причин несовершенства кадрового менеджмента предприятия могут выступать недостаточная компетенция сотрудников отдела кадров, отсутст-вие практики использования методик для элементов кадровой работы.

Одним из перспективных  направлений решения таких проблем  может стать привлечение кадрового  консультанта, который смог бы квалифицированно помочь сотрудникам отдела управления персоналом в разрешении существующих проблем кадрового менеджмента.

Для ООО «Луч» более приемлемым вариантом будет являться привлечение внешнего консультанта для решения кадровых проблем. Представляется возможным для предприятия заключение договора с консалтинговой фирмой, которая, используя наработанные технологии, оказала бы помощь сотрудникам отдела управления персоналом в решение существующих проблем кадрового менеджмента.

Сотрудники отдела кадров могут либо самостоятельно провести анализ кадрового менеджмента на предприятии и определить те элементы, по которым необходима консультация специалистов, или же предоставить консультантам самим изучать содержание кадрового менеджмента ООО «Луч». В любом случае, даже если первый раз анализ поручат проводить консалтинговой фирме, сотрудникам отдела управления персоналом все равно необходимо иметь навыки проведения такого анализа самостоятельно.

В Приложении 3 представлена схема анализа кадрового менеджмента предприятия, которая позволяет детально и тщательно изучать содержание кадрового менеджмента. Используя данную схему, сотрудники отдела кадров смогут проводить диагностику кадровой работы для определения тех элементов, по которым им требуется консультация стороннего специалиста.

По результатам проведенной  оценки кадрового менеджмента опреде-ляют области по привлечению кадровых консультантов: подбор персонала на работу; использование индивидуального подхода при разработке программ адаптации, мотивации, карьерного роста и обучения сотрудников; высвобождение персонала; формирование организационной культуры; корпоративные мероприятия.

Выбор кадрового консультанта очень важен.

Критерий отбора кон-сультанта - норма ответственности за результат.

Сотрудники  отдела кадров, проведя предварительный анализ кадрового менеджмента ООО «Луч» должны предоставить консалтинговой фирме перечень проблемных областей и узнать, какие именно они смогут решить при помощи конкретного консультанта. Его помощь должна быть реальной, необходимой предприятию, но, если он обещает решить все проблемы и за короткий срок, это должно насторожить кадровиков и руководство предприятия – такие «суперспециалисты» на проверку оказываются часто просто игрушечными консультантами, которые полагают, что двухдневный тренинг может помочь в решении практически всех проблем.

Можно порекомендовать  сотрудникам отдела управления персоналом обращаться в консалтинговую фирму, которая владеет методом «Центр оценки».

Суть метода «Центр оценки» заключается в том, чтобы создать упражнения, моделирующие ключевые моменты деятельности оцениваемого, в которых проявились бы у него профессионально значимые качества.

Степень их выраженности оценивается подготовленными специалистами, и на основании этой оценки делаются заключения о степени пригодности аттестуемого к данной работе, продвижению по службе, необходимости индивидуальных психологических консультаций, психокоррекции или социально-психологического тренинга.

 

Таблица 9 - Типы ЦО по целям 

Тип цели ЦО	Цель процедуры оценки и содержание деятельности ЦО
Набор новых сотрудников	Цели: 1.      Конкретизация образа желаемого сотрудника (еще не привязанного к содержанию определенных видов деятельности) с учетом анализа самой организации: ее истории, периода (фазы) развития, корпоративной культуры и т.д. во взаимосвязи с перспективами, стратегиями развития. 2.        Формирование профиля успешного руководителя конкретного  уровня управления в данной организации 3.      Формирование целевых наборов критериев (параметров)  соответствия требованиям деятельности и “духу” организации. 4.      Конкретизация профессиональных задач (перечисление  основных задач, условий и формальных требований к  кандидату, выделение ключевых признаков для первичного отбора)
Оценка потенциала сотрудников	Цель - уточнение целей оценки и  перспектив использования получаемых в ходе ЦО результатов  - аттестация  - увольнение  - продвижение, ротация  - формирование новых рабочих  групп (групп “под проект”,  новых подразделений)
Оценка для обучения	1) Цель - анализ потребностей в  обучении. Цели обучения: - предметная (product training, приобретение  специальных или технических  знаний) - профессиональное развитие  - личностный рост

 

 

Этапы подготовки и проведения методики центра оценки

1. Подготовка проекта.