Основные направления кадрового консультирования

Содержание

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 
Введение

 

В практике кадрового  менеджмента существует множество  методов управления персоналом, процедур и способов управления человеческими ресурсами, которыми сегодня владеют или практически могут быть “вооружены” профессиональные работники кадровых служб организаций. В значительной степени эти методы апробированы и доказали свою эффективность практикой деятельности наиболее успешных отечественных и зарубежных корпораций. Вместе с тем комплексный подход к решению проблем управления человеческими ресурсами организации представляется значительно шире, чем объем деятельности кадровых менеджеров или служб управления персоналом. По крайней мере свидетельством этого можно считать заметный рост и укрепление престижа практической социальной психологии и консультирования по организационному развитию в России и за рубежом. Опыт последних десяти лет свидетельствует, что центральным моментом в ожиданиях клиента (или заказчика) является оказание консультантом помощи в поиске и максимальном включении человеческих ресурсов организации в целях ее успешного развития. В целом эти ожидания могут быть сведены, как минимум, к трем пунктам:

1) потребность в оценке  актуальных и перспективных возможностей организации (например, определение потенциала сотрудников);

2) создание вместе  с сотрудниками организации программы реоргани-зации (например, выбор системы управления человеческими ресурсами);

3) консультационное сопровождение организации вплоть до приведения согласованных изменений к желаемому результату (например, через организацию внутрифирменной подготовки персонала). [22, c. 112]

Технологии управления человеческими ресурсами организации - это совокупность методов управления персоналом, ориентированных на оценку и совершенствование “человеческого ресурса” организации. Как правило, они создаются для конкретного случая и реализуются через консультационный процесс, носят междисциплинарный характер и обеспечиваются командой специалистов, и, кроме того, адаптируются к культуре организации и отвечают требованию практической результативности.

Подход к управлению человеческим ресурсом организации  должен быть именно технологичным - учитывать все три составляющие организации (организацию в целом, отдельные группы и конкретных работников) и реализовывать достижение запланированного результата через последовательное осуществление различных вариантов действий.

Имеется множество определений консультирования и его применения к ситуациям и проблемам управления. В специальной литературе выделяется два основных подхода к консультированию. [24, c. 231]

В первом подходе используется широкий функциональный взгляд на организационную  реальность, когда под процессом консультирования понимается любая форма оказания помощи в отношении содержания, процесса или структуры задачи или серии задач, при которой консультант сам не отвечает за выполнение задачи, но помогает тем, кто ответственен за это. В этом смысле большинство штатных работников организации в рамках своей функциональной деятельности являются консультантами для своих коллег. Эти и схожие определения подчеркивают, что консультанты являются помощниками и допускают, что такая помощь может оказываться лицами, выполняющими самую разнообразную работу. Так, любой руководитель является консультантом, когда советует или помогает подчиненному, вместо того чтобы отдавать приказания.

С точки зрения второго  подхода, консультирование представляет собой особую профессиональную деятельность. При этом выделяется ряд характеристик, которыми она должна обладать. Согласно довольно распространенному мнению, консультирование может осуществляться консультационной службой, которая помогает организации-заказчику выявить управленческие проблемы, проанализировать их, дает рекомендации по решению этих проблем и содействует при необходимости реализации этих решений.

Актуальным сегодня является изучение перспектив и ограничений использования такой технологии управления персоналом организации, как кадровое консультирование. Данная технология сравнительно недавно появилась на российском рынке кадровых услуг, однако быстро приобретает популярность среди российских компаний.

Предметом исследования курсовой работы являются особенности специфика труда кадровых консультантов, их профессиональная компетентность и обязанности.

Объектом исследования работы является кадровое консультирование.

Целью курсовой работы является анализ направлений кадрового консультирования и определения перспектив использования данной технологии управления персоналом на конкретном предприятии.

Для достижения поставленной цели необходимо решить задачи:

1. Изучить содержание  и принципы кадрового консультирования

2. Изучить основные  направления кадрового консультирования

3. С учетом особенностей функционирования предприятия определить перспективы использования кадрового консультирования в работе с персоналом.

 

1. Концепция кадрового консультирования как средства

развития организации

1.1. Содержание и принципы кадрового консультирования

 

В последнее время топ-менеджеры и владельцы компаний стали проявлять все больший интерес к услуге, заслуженно пользующейся популярностью на Западе, но в России приживающейся непросто, маленькими шажками – к консалтингу. [25, c. 34]

Профессиональные консультанты могут помочь в решении множества бизнес–задач, в разработке системных продуктов (система управления персоналом, система управления маркетингом), в разработке и корректиров-ке части системы (разработка системы зарплат и мотивации, вывод на рынок нового продукта), в риск – менеджменте. В одних случаях может быть полезен процессный управленческий консалтинг, который решает задачи, выставляемые владельцем компании: сопровождение организационного развития, сопровождение изменений, помощь в выработке стратегии развития. В других случаях достаточно участия консультантов, решающих задачи в рамках направлений: маркетинговый, финансовый, кадровый консалтинг, и заказчиком этого вида консультирования может быть топ-менеджмент компании, руководители направлений.

Персонал компании обладает ключевыми компетенциями для  поддержания и развития бизнеса. В любой компании в той или  иной степени существуют следующие  направления затрат на персонал:

1. Подбор и адаптация персонала;
2. Компенсационный и социальный пакет;
3. Обучение и развитие;
4. Затраты по высвобождению персонала;
5. Корпоративные мероприятия;

Особенность сегодняшней  ситуации в России состоит в том, что консультирование организаций  по проблемам персонала как профессиональная область деятельности лишь складывается: нет ни узаконенного “профессионального профиля” такого рода специалистов, ни специальных учебных заведений, где бы их готовили. Среди практикующих консультантов сегодня можно встретить представителей многих специальностей. Чаще всего этим видом деятельности заняты экономисты, юристы, социологи, программисты и психологи. [22, c. 211]

Характерно, что от психологов ожидаются рекомендации по всему  спектру проблем, возникающих в  области управления персоналом. Среди  руководителей-практиков (в том числе и новой волны) широко распростра-нено мнение о том, что психологи владеют заветным ключом ко всем секретам таинственной души работников организации и к большинству тайников управления персоналом. И если диагностике личности и групп на самом деле учат студентов факультета психологии, то тонкостями управления персоналом консультанты овладевают чаще всего на практике.

Анализ задач, которые  де-факто приходится решать социальному  психологу, приглашенному в организацию, позволяет предложить следующий набор профессиональных требований к консультанту по управлению персоналом (или кадровому консультанту) [20, c. 154]:

1) умение выделять  и анализировать кадровые процессы  в организации;

2) умение программировать  кадровые процессы в направлении, соот-ветствующем целям организации, в том числе владение навыками разработки и применения конкретных средств и методов работы с персоналом;

3) умение передавать  технологии кадровой работы сотрудникам  кадровых служб.

Кадровое консультирование может осуществляться в двух парадигмах:

1) по ресурсам - консультант  проводит экспертизу актуального  состояния профессионально-кадрового  потенциала организации и предлагает  конкретные решения кадровых проблем;

2) по процессу - консультант  организует процесс решения профессионально-кадровых проблем и обучает работников организации их самостоятельному решению.

Выбор парадигмы работы определяется, как правило, самим  консультантом, исходя прежде всего  из особенностей заказа и профессионального  инструментария, которым он владеет. Парадигма консультирования по ресурсам, как правило, применяется в тех случаях, когда заказ формулируется в виде задачи, для решения которой необходимо лишь подобрать и использовать уже имеющийся инструментарий.

Типы заказов на кадровое консультирование можно разделить на заказы-задачи и заказы-проблемы (табл. 1). [16, c. 45]

 

Таблица 1 – Типы заказов  на кадровое консультирование

Основания разделения на типы заказов	Типы заказов
	Заказ-задача	Заказ-проблема
1. Цели обращения заказчика к  консультанту   2. Степень определенности представления  заказчика об итоговом продукте  консультирования  3. Основная потребность заказчика	Тактические (решение конкретной задачи)   Называет конкретный продукт консультирования   Решение задачи	Тактические или стратегические (потребность в разрешении проблемной ситуации) Описывает образ желаемого будущего       Овладение способами и средствами решения проблем

 

Консультирование по процессу обычно применяется, когда  заказ формулируется как проблема и консультант должен либо обучать  заказчика использованию специальных  средств решения кадровых проблем, либо одновременно с этим создавать  новые (применительно к конкретному случаю) средства для ее решения.

Кадровое консультирование осуществляется в два основных этапа: аналитический и программирующий.

Реализация аналитического этапа, как правило, начинается с  уяснения темы и задач консультирования.

К основным видам деятельности на этом этапе можно отнести:

1) анализ предыстории  событий - конкретизация ситуации, приведшей к необходимости консультирования, хода ее развития, позиции заказчика, причин невозможности самостоятельно решить проблему;

2) сбор дополнительной  информации и выдвижение гипотез о кадровых процессах в организации (поиск данных из различных источников, построение гипотетической модели ситуации, анализ аналогичных ситуаций, поиск причин процессов, закономерностей и средств, применявшихся в подобных ситуациях);

3) диагностика ситуации  на объекте консультирования - сбор  данных и поиск информации  для конкретизации стратегии  консультирования;

4) уточнение стратегии  и определение программы кадрового  консультирования - коррекция стратегии  с учетом данных, полученных в ходе диагностики ситуации на объекте консультирования, формулирование представления о результате консультационного процесса, конкретных шагах и предполагаемых мероприятиях.

Программирующий этап имеет  целью активизацию человеческого  ресурса организации в направлении ожидаемых результатов. Для этого необходимо создание:

1) “развивающей среды” - формирование искусственного процесса  в организации, направленного  на обучение ее работников  способам выявления и решения  проблем;

2) “поддерживающей среды” - создание условий для протекания процесса;

3) “закрепляющей среды” - перевод модельного процесса  в саморегулируемый.

Достижение поставленных задач возможно лишь в том случае, если консультантам удается сформировать в организации разделяемое всеми  позитивное отношение к следующим принципам совместной работы над проблемой: принципы привлекательности, реальности и управляемости (или контролируемости) консультационного процесса. Суть первого принципа состоит в том, чтобы “образ желаемого будущего” - конечный результат консультирования - был привлекателен для всех участников процесса. Согласие со вторым принципом позволяет всем участникам работы ориентироваться на конкретные условия сложившейся ситуации, “заземлять” свои идеи, исходя из имеющихся ограничений (среди которых не последнюю роль играют интересы контрагентов). Наконец, соблюдение принципа управляемости позволяет всем участникам вместе и каждому в отдельности через соответствующие вклады в нормативное регулирование происходящего контролировать процесс движения к конечному результату. [9, c. 76]