Основные направления кадрового консультирования

 

1.2. Типы и задачи кадрового консультирования

 

Различают два вида кадровых консультантов [22, c. 87]:

Внутренний консультант - является штатным сотрудником организации, чаще всего работает в кадровой службе или в отделе развития организации, иногда в отделе корпоративной политики.

Внешний консультант - сотрудник консультационной компании (кадрового агентства), который занимается проблемами развития персонала в организации заказчика.

Профессия кадрового  консультанта относительно молодая, исторически она связана с профессиями кадровика и консультанта по организационному развитию. Появление этой профессии связано с изменением отношения к персоналу в век наукоемких технологий: люди стали рассматриваться уже не только как технический ресурс (рабочая сила), но как интеллектуальный ресурс и человеческий капитал организации.

Современный кадровый консультант  владеет основами кадрового менеджмента (в частности, методами управления персоналом), методами развития персонала (технологиями внутрифирменного обучения, тренингом и активными формами подготовки кадров), основами технологии командного менеджмента. В течение ближайших 3-5 лет ожидается усиление внимания в сфере менеджмента к проблематике командного менеджмента, проблемам доверия в организации, к освоению внутреннего PR (паблик рилейшнз).

Кадровый консультант  может работать в службе персонала  организа-ции, занимая должности от специалиста до руководителя, в службе корпора-тивного управления в качестве специалиста или заместителя руководителя.

Основные задачи кадрового  консультанта [22,c. 92]:

1. Индивидуальная, групповая  диагностика организации.

2. Формирование групповых  норм и организационной культуры.

3. Разработка программ  развития персонала (учебные планы  и программы, включая планирование карьеры).

4. Разработка программ  стимулирования персонала.

5. Участие в разрешении  трудовых споров и конфликтов.

Профессиональная компетентность кадрового консультанта включает:

1. Методическую компетентность: владение специальным профессии-ональным инструментарием: технологиями, методами и техниками исследо-вания личности, групповой динамики, межгруппового взаимодействия.

2. Социальную компетентность: социальная зрелость личности, нали-чие у специалиста навыков эффективного взаимодействия с другими людь-ми, способность конструктивно управлять межличностными и межгруппо-выми конфликтами, способность воздействия на партнеров по общению.

3. Организационная компетентность включает умение «встроиться» в жизнь организации, спланировать и организовать взаимодействие с партнерами, обеспечить эффективную работу группы, передать группе инструменты, средства самоорганизации.

Кадровый консультант  должен владеть: психодиагностическим инструментарием; методами организационной диагностики; методами организации групповой дискуссии (мозговой штурм, социально-психоло-гический тренинг); методами анализа потребности в обучении, составления плана развития персонала, методами проектирования жизненного пути сотрудника – его профессиональной карьеры; методами интервью, взаимо-оценки руководителей и коллег; навыками командной работы (командная ориентация, контактность, коммуникабельность, умение слушать и т. п.).

Организация работы кадрового консультанта обеспечивается внешними средствами, наиболее важные из них: компьютер, программы компьютерной профессиональной психодиагностики, базы данных, программы статистической обработки, электронная почта, копировальное устройство, органайзер-проектировщик. [24, c. 215]

Благоприятным условием труда консультанта является работа в группе единомышленников (творческий коллектив из 10-12 человек).

Требования к личным качествам кадрового консультанта:

1. Личная порядочность (высокие морально-этические качества, тактичность, добросовестность, преданность организации и деловая личностная ориентация).

2. Целеустремленность  и продуктивность (настойчивость,  рассудительность, уверенность в  себе).

Данная профессия развивает качества личности: креативность, психологическая проницательность, коммуникабельность, ответственность.

Привлекательность профессии кадрового консультанта состоит в том, что она современна, перспективна, связана с творчеством, связана с большой ответственностью, видны результаты работы, работа с людьми.

Трудные стороны профессии:

1. Необходимость удерживать  в памяти большой объем информации.

2. Необходимость гибко  использовать разные аналитические  схемы и стратегии общения  с партнерами, заказчиками и клиентами.

Кадровый консультант  выполняет работы «в аутсерсинге» [25, c. 35]:

1. Подбор и адаптация кадров. Профессиональный кадровый консультант поможет компании сберечь деньги на постоянное восполнение текучки и сократить время вхождения новых сотрудников в коллектив и дела компании, что позволит сотрудникам быстрее и эффективнее начать выполнять свои задачи, а значит, быстрее приносить прибыль.

2. Компенсации и социальный  пакет - один из самых интересных инструментов управления персоналом. В компенсационный и социальный пакет, кроме зарплаты и бонусов, входят все материальные компенсации – обеды, проездные, машины, оплата телефонов, отпусков, больничных, страховка и медицинские услуги, в определенной мере затраты компании на обучение сотрудника. И в этом случае кадровые консультанты могут быть очень полезны при оценке эффективности существующих систем, могут предложить разработку таких систем с нуля или дать предложения по улучшению существующих. На примере этой статьи расходов можно увидеть инвестиционную составляющую расходов на консалтинг: вложив деньги 1 раз, легко посчитать внутреннюю рентабельность проекта, увидеть дисконтированность отдачи (потому что она будет работать в течение длительного времени) и долгосрочность вложений. Структурирование системы компенсаций внутри компании и взаимосвязь с системой мотивации позволит в несколько раз уменьшить эту статью расходов или сделать так, чтобы эти деньги работали с большей отдачей. Рядом с этим инструментом, практически нераздельно, стоит вопрос о мотивации сотрудников. Например, консультант проводит мотивационное исследование, выясняет, что необходимо для эффективной работы каждому конкретному сотруднику, а потом под этот профиль составляется мотивационная система. При правильном построении такая система может действительно стать инвестиционным проектом: во-первых, правильно замотивированный сотрудник лоялен компании – и поэтому работает с большей отдачей, в течение долгого срока, что позволяет не затрачивать дополнительные деньги на поиск подходящего сотрудника. Во-вторых, правильная мотивация может реально сэкономить средства. Например, если менеджеру Иванову не так нужно повышение зарплаты, как повышение статуса и расширение полномочий, компания экономит деньги на зарплату, присвоив необходимое сотруднику «звание» и расширив круг ответственности сотрудника. В-третьих, компания хорошо представляет себе, какое количество сотрудников будет работать в данной компании на протяжении определенного срока – и не встанет перед фактом, что, не удовлетворенный условиями оплаты, сотрудник уйдет. Появляется возможность планирования затрат и управления деньгами, вкладываемыми в персонал.

3. Обучение и развитие кадров. В последние годы учить свой персонал стало уже правилом и хорошим тоном у многих российских организаций, однако у многих руководителей появляются опасения: «А если я их научу – а они уйдут?». На оба этих вопроса можно легко ответить. Обучение персонала – это также ваше вложение в свой бизнес, потому что обученный персонал будет быстрее и эффективнее решать поставленные задачи. Вопрос, а не уйдут ли сотрудники после обучения, очень непростой, и здесь тоже может быть очень ценной помощь профессионального консультанта: ведь то, как сотрудники воспримут обучение и как потом будут использовать его результаты, зависит от того, как обучение позиционируется в организации, как простроены контракты с сотрудниками на их обучение, как потом результаты обучения вписываются в систему работы компании. Если полученные сотрудниками на тренингах и семинарах знания, умения и навыки не находят своего применения в вашей организации – конечно, они уйдут. Но если сотрудники понимают, что организация о них заботится, что полученные знания помогают меньшими усилиями достигать больших результатов, если будет сделано все, чтобы они видели – организация ценит их рост и их усилия, эти вложения могут быть очень доходными. [25,c. 36]

4. Затраты по высвобождению персонала. Формируя с помощью консультантов или самостоятельно и планируя высвобождение персонала, руководство не встает перед фактом внезапного увольнения сотрудников, а может планировать это заранее, учитывая срок работы сотрудника в Компании, задачи, которые он решает и результаты, которые он должен достичь. Такую работу должен делать грамотный менеджер по персоналу, если не умеет правильно – Консультант. Количество таких менеджеров по персоналу невелико, что создает проблемы, и консультанты могут быть полезны и владельцу, и менеджеру по персоналу, который потом получает в руки работающий инструмент. Когда идет речь о сокращении бизнеса или продаже, работа консультанта необходима не только с точки зрения финансового сопровождения. Конечно, консультанты должны оценить, насколько эффективно работает то, что покупается, потому что при современном развитии технологий и менеджмента новые владельцы покупают здание и оборудование, а в первую очередь ключевые компетенции сотрудников. И эту оценку может провести только внешний человек. Есть и еще один аспект: сотрудникам продаваемой компании нужна психологичес-кая поддержка, что один менеджер по персоналу может сделать не всегда.

5. Корпоративные мероприятия. В последнее время повысилась культура менеджмента российских предпринимателей и они стали более отчетливо понимать, что расходы на корпоративные мероприятия рассматри-вают как инвестиции, с их помощью решают бизнес-задачи [25, c. 36]:

• повышения лояльности сотрудников компании;
• донесение до персонала новой стратегии и новых идей;
• сплочение коллектива;
• позиционирование изменений внутри компании.

Консультанты помогут сберечь время, деньги и в будущем – получить дополнительные проценты на вложенные деньги и усилия. [22, c. 214]

 

1.3. Профессиональная компетентность кадрового консультанта

 

В развитых странах профессионализация деятельности консультантов в области развития организаций, специалистов по управлению человеческими ресурсами и тренингу персонала достигла зрелых форм, то в России этот процесс только начался. Институционализация профессиональной деятель-ности включает фазы социальной и когнитивной институционализации.

Под социальной институционализацией обычно понимают:

1) появление социальной  функции и людей, способных ее выполнять;

2) образование сообщества, представители которого готовы посвящать свое рабочее и даже свободное время выполнению этой функции;

3) появление системы  воспроизведения опыта, связанного  с этой специализированной деятельностью;

4) возникновение профессиональной  корпорации;

5) создание санкционированной  государством системы лицензирования  и надзора.

Под когнитивной институционализацией принято понимать:

1) появление совокупности  высказываний, имеющих отношение  к определенной тематической  области;

2) утверждение некоей  эпистемы, позволяющей упорядочить эти высказывания в форме несистематизированного, рецептурного знания;

3) создание систематизированного, научно-теоретического знания;

4) построение систем  аксиоматизированного знания с  формальными языками описания.

По мнению некоторых специалистов, в настоящее время происходит складывание сообщества консультантов. Что касается когнитивной институционализации, то следует говорить о существовании нескольких конкурирующих подходов в этой сфере. В связи с этим особое значение на данном этапе приобретает такое средство профессиональной идентификации, как ролевая типология. П.В. Малиновский выделяет три основные профессиональные роли для консультанта по организационному развитию, что вполне применимо по отношению к кадровым консультантам [25,c. 36]:

• узкий специалист-советник;
• “свободный художник”, ориентированный на проекты;
• транспрофессионал, умеющий переходить из одной области деятельности в другую.

Можно говорить о наличии  как минимум трех типов профессиональной компетентности, обусловливающих эффективность деятельности практического социального психолога:

1. Методической;
2. Социальной;
3. Организационной.

Методическая компетентность включает владение специальным профессиональным инструментарием — технологиями, методами и техниками исследования личности, групповой динамики, межгруппового взаимодействия, организационного поведения и т.п. Это тот вид компетентности, которому, по мнению испытуемых, уделяется значительное внимание при обучении студентов-психологов.

Под социальной компетентностью  подразумевается социальная зрелость личности психолога-практика, наличие навыков эффективного взаимодействия с другими людьми, разрешения межличностных и межгрупповых конфликтов, воздействия на партнеров и т.п.