Зарубежный опыт оплаты труда и проблемы его адаптации на отечественных предприятиях

При проведении грейдинга важно абстрагироваться от личностного восприятия человека, занимающего рассматриваемую позицию, и дать объективную оценку должности, а не сотрудника. Бывает, что работник выполняет гораздо больше, чем предполагается для данной должности. Но это не означает, что нужно устанавливать более высокий грейд, так как он отражает вес должности для компании.

Как правило, оценка должностей производится по функциям. А после проведения грейдирования очень важно сравнить результаты по всем функциям, представив сложившуюся картину руководителям компании, чтобы исключить возможность перекоса между функциями.

Внедрив систему грейдов, привязали к ней систему компенсаций и льгот. На основе данных обзоров оплаты труда для каждого грейда были разработаны вилки заработных плат. Для регионов устанавливаем заработную плату, используя внутренние региональные коэффициенты (путем сравнения большого количества обзоров), принимая за точку отсчета московский уровень.

Что происходит с оплатой труда  сотрудника, если он достиг верхнего предела своей зарплатной вилки? Как правило, его зарплата замораживается. При этом надо придерживаться следующего правила: 95% работников компании не должны получать зарплату больше рыночной, иначе бизнес может стать нерентабельным. И только 5% «звезд» могут оплачиваться выше уровня рынка.

Грейды служат также каркасом для  построения системы льгот. К уровню грейда можно привязать страховку, обучение, мобильную связь, корпоративную  машину, пенсионный план, другие социальные льготы.

Кстати, тут возникает щепетильный вопрос – делать ли систему грейдов открытой и общедоступной? В некоторых компаниях считают, что данная информация относится к разряду конфиденциальных, поэтому их сотрудники не знают даже собственный грейд. Несомненно, такая точка зрения имеет право на существование.

Действует система премирования, при которой размер бонуса рассчитывается не от размера заработной платы, а от уровня среднерыночного значения для данного грейда. Это создает дополнительный эффект выравнивания «переплаченных» и «недоплаченных» сотрудников компании: когда человек знает, что ему недоплачивают, однако бонус он получит от рыночной зарплаты, это привносит дополнительную мотивацию.

Процесс внедрения системы занял  у нас около года. Выяснилось, что определенное число сотрудников «выбивается» относительно рыночного уровня оплаты - кто в большую, кто в меньшую сторону. Система грейдинга помогла упростить администрирование системы компенсаций и льгот, создала возможность подходить к процедуре пересмотра оплаты труда, используя единые стандарты во всех странах, где присутствует наша компания. Новая система была по достоинству оценена как менеджерами компании, получившими дополнительный инструмент мотивации, контроля и планирования затрат, так и всеми сотрудниками, которым грейдирование позволило увидеть свой уровень в структуре компании и получить четкое представление о том, какие карьерные возможности открываются перед каждым из них.

 

3. Основные направления совершенствования оплаты труда в ОАО «ВолгаТелеком»

В ОАО «ВолгаТелеком» разработана и готовится к внедрению новая система начисления зарплат – система грейдов. ОАО «ВолгаТелеком» представляет собой крупную, многоуровневую, многофункциональную компанию со сложной организационной структурой. Соответственно, требовалась система компенсаций, сочетающая в себе широкий диапазон значений заработной платы и одновременно четкое распределение по иерархическим уровням..

В России система грейдов пришла на смену тарифной сетке, основными "узкими местами" которой были непрозрачная внутренняя логика и жесткость иерархической структуры. Нередко при использовании тарифной сетки приходилось формально называть должность, например "инженер такой-то категории", только для того, чтобы установить соответствующий оклад. Эту проблему можно решить с помощью системы грейдов. Она позволяет гибко выстраивать схему должностных уровней, учитывая не только квалификацию и стаж, но и другие не менее значимые факторы: уровень управленческой и финансовой ответственности, сложность принимаемых решений и др. Таким образом, в системе грейдов каждая должность находит свое место в "табели о рангах" и получает соответствующую оценку в виде "вилки" оклада. Эксперт высокой квалификации, "закрывающий" ответственный участок бизнес-процесса, может иметь более высокий грейд, чем руководитель отдела в непрофильном направлении деятельности компании. Это обеспечивает сотрудникам не только управленческую, но и профессиональную карьеру, что, безусловно, важно для тех, кто работает в крупном и среднем бизнесе.

Вместе с тем опыт внедрения системы грейдов в российских компаниях показал и слабые стороны этой системы. Грейдирование - достаточно громоздкая и трудоемкая процедура, требующая привлечения внешних консультантов. Если она проводится собственными силами, то зачастую имеет субъективный характер: оцениваются не столько должности, сколько занимающие их сотрудники, и составление матрицы грейдов превращается в позиционные "шахматы", когда каждый руководитель пытается "выбить" себе и своему подразделению более высокие грейды.

Каковы же правила корректного использования системы грейдов? Главными являются следующие:

• вовлечение в проект грейдирования первого лица и ключевых менеджеров (в противном случае система грейдов будет восприниматься как навязанная и малоосмысленная);
• четкие критерии оценки должностей, максимально адаптированные к компании и однозначно понимаемые всеми руководителями компании;
• «каскадное» согласование разработанной системы грейдов: от уровня линейных руководителей до топ-менеджеров («сверху вниз» и «снизу вверх»);
• обязательная привязка мотивационной и компенсационной политики к системе грейдов;
• регулярный «апгрейд» системы грейдов, актуализация и поддержка. Конечно, грамотно выстроенная система грейдов имеет долгий срок жизни, но, как показывает практика, требует «техосмотра» и «профилактики» каждые 2-3 года.

На сегодняшний день в практику внедряются следующие системы грейдов  и их модификации в зависимости  от степени сложности.

Первая степень сложности - система ранжирования должностей по степеням сложности. Она не требует математических расчетов и может быть внедрена топ-менеджерами компании после их предварительной подготовки.

Вторая степень сложности - это система, которая основана на балльно-факторных методах. Это не оригинальный вариант, а система грейдов, которую американские консалтинговые компании модифицировали под рынок стран СНГ. Такой вариант можно внедрить в фирмах с небольшим штатом.

Третья и четвертая степень  сложности - это настоящие оригинальные системы грейдов. Эти системы основаны не только на балльно-факторном методе, но и на сложных математических расчетах веса, шага, на матрицах, профильно-направляющих таблицах, графиках и самое главное - на точном и последовательном соблюдении этапов методологии. Эти методы очень трудоемки. Их внедрение растягивается на период от 6 месяцев до одного года и сопровождается большим количеством документооборота и сопроводительных рекомендаций.

Внедрение этой системы оплаты труда  делает предприятие конкурентоспособным  на внутреннем и внешнем рынках, поскольку повышается «прозрачность» компании для инвесторов и, соответственно, увеличивается капитализация. К тому же, введя систему грейдов, предприятие может позиционировать себя как серьезного игрока на мировом рынке труда и привлекать на работу или к сотрудничеству топ-менеджеров, а также высококлассных специалистов со всего мира.

Система грейдов оценивает все  типы рабочих мест, что делает ее чрезвычайно ценным инструментом в  формировании структуры оплаты труда. Критерием при оценке должностей является уровень влияния позиции должности на компанию в целом и вид воздействия на конечный результат.

У многих специалистов по оплате труда  может сложиться впечатление, что  грейдирование - аналог тарифной системы. Бесспорно, сходство есть. Ведь и тарифно-разрядная сетка, и грейды представляют собой иерархическую структуру должностей, где оклады выстроены по нарастающему принципу. Но имеются и существенные отличия которые приведены в  приложении 1.

Так, например, на предприятии, которое  занимается интеллектуальными разработками, следом за управленцами будет идти грейд IT-персонала как основного зарабатывающего и приносящего прибыль, а уже потом будет размещаться грейд служащих (юристов, менеджеров и т. д.).

В первую очередь система грейдов  удобна для крупных и средних предприятий, поскольку, в отличие от вертикального построения карьеры, она позволяет строить карьеру горизонтально, внутри своего уровня. Например, повышение рабочим квалификации, образования скажется на уровне оплаты, поскольку повысится вес фактора знания, и зарплата возрастет, несмотря на то, что работник будет оставаться на своей должности. К тому же на крупных предприятиях существует большое количество должностей, что создает много проблем. Поэтому в ранее применяемых системах определения должностных окладов приходилось формально именовать должности, чтобы каким-то образом разместить их в иерархической вертикали. Эту проблему решает система грейдов.

При разработке системы грейдов  рассматривалось несколько методов  оценки рабочих мест: метод балльной оценки и метод классификации. В итоге применили комплексный подход оценки рабочих мест с учетом сложившихся соотношений уровней заработной платы в компании и экспертной оценки.

Работа по формированию системы  грейдов осуществлялась поэтапно.

Внедрение системы грейдов на предприятии происходит в несколько этапов, а именно:⁴

Поскольку пункты 1–3 - это подготовительные, то в курсовой работе они рассматриваться не будут.

Этап 4. Определение требований к  должностям, уточнение факторов

Это один из самых сложных этапов, поскольку требует выборки ключевых факторов для каждой должности. Эти факторы должны быть не только понятны, но и распределяться по уровням сложности. Здесь обязательно надо учитывать специфику предприятия, подразделения, а также требования, предъявляемые к должности. Вначале нужно определиться с общими критериями оценки должностей, которыми могут быть: навыки, знания, способности, ценность, сложность, обязанности и т. д.

Для оценки должностей выделим следующие  факторы (Приложение 2): управление сотрудниками, ответственность, самостоятельность в работе, опыт работы, уровень специальных знаний (квалификация), уровень контактов, сложность работы, цена ошибки.

Обязательным условием этого этапа  является определение набора универсальных  факторов для оценки всех должностей (от рабочего до директора), т. е. весь персонал компании должен оцениваться по одному набору критериев оценки.

Этап 5. Распределение факторов по уровням (ранжирование)

Факторы распределяются по уровням  сложности. От точного и понятного  описания каждого уровня во многом зависит корректность оценки должности.

Шаг между уровнями должен быть одинаковым. Шаг это размер (расстояние) между  предыдущим и последующим уровнем  сложности. Выражается математической величиной, как правило, определяется в процентах или в цифрах. Взяли равномерно нарастающий шаг - 1, 2, 3, 4, 5, 6 баллов.

Количество уровней зависит  от того, с какой точностью необходимо провести оценку. Приняли для описания факторов шесть уровней сложности  и наименовала их А, В, С, D, E, F (Приложение 2).

Этап 6. Оценка каждого уровня

Каждому уровню присваиваются баллы  в зависимости от степени сложности  и проявления уровня. Оценили уровни следующим образом: А - 1 балл, В - 2 балла, С - 3 балла, D - 4 балла, E - 5 баллов, F - 6 баллов.

Итогом этого этапа внедрения системы грейдов стала таблица с перечисленными факторами и разделением на уровни, с определением количества баллов по нарастающему принципу (Приложения 3-6).

Этап 7. Оценка веса фактора

Расчеты этого этапа осуществляются в зависимости от степени важности каждого из описанных факторов для вашей компании. Для нашей компании взяли значимость фактора по 5-балльной шкале. При подсчете нужно учитывать степень важности по нарастанию баллов от 1 до 5 (Приложения 3-5). Обязательным условием этого этапа является использование в ходе оценки одинаковых правил расчетов по каждому фактору. Точно так же рассчитывается суммарный балл по всем остальным должностям.

Этап 8. Расчеты количества баллов для каждой должности (формулы)

Рис. 3.1. Формулы расчетов количества баллов

Этап 9. Распределение баллов по грейдам

По результатам подсчетов все  должности выстраиваются в иерархическую  пирамиду в зависимости от полученного  суммарного балла. Затем эту пирамиду необходимо разбить на грейды.

Должности группируются в грейды по принципу получения приблизительно одинакового количества баллов, на основании выполняемых функций  и в зависимости от степени  значимости данной позиции для предприятия. В результате в каждый грейд  должны попасть только близкие по полученным оценкам должности. После проделанной работы в компании получилось 9 грейдов (Приложение 6).

На данном этапе станет понятно, что грейды - это собранные в интервалы (балльный и окладный) должности на основании определенных аналогий (сходство по содержанию выполняемых работ и равнозначности должностей).

Теперь должны «наложить» на эти  грейды полученные баллы. Для этого  используется формально-статический  метод. У нашей компании вся совокупность суммарных баллов разбилась на 9 интервалов (грейдов). Далее определяем границы грейдов. Баллы распределились по грейдам следующим образом:

Таблица 3.1

Также необходимо провести категоризацию  должностей. Компания выделила следующие подразделения и категории персонала (табл. 3.2)

Таблица 3.2

Подразделения и категории персонала

Этап 10. Установление должностных  окладов и расчет вилок окладов

Обязательным условием для этого  этапа является определение размера должностного оклада по результатам расчетов баллов. Оно должно производиться по единым правилам, независимо от позиции и подразделения.

Для установления должностного оклада необходимо собрать информацию о  рыночной стоимости различного вида работ. Нижняя граница вилки оклада, то есть минимального должностного оклада, будет соответствовать среднему уровню рыночной стоимости должности.

 Затем для каждого грейда устанавливается диапазон окладов, так называемая вилка. Она определяется не для каждой должности отдельно, а для всего грейда. Поскольку должностной оклад отражает основную ценность рабочего места, а не эффективность конкретного сотрудника, то можно «накладывать» вилку одинакового диапазона на каждый грейд.