Зарубежный опыт оплаты труда и проблемы его адаптации на отечественных предприятиях

Шаг 3. Определите критерии Необходимо определить критерии, на основании которых Вы будете ранжировать должности или людей. Как правило, таких критериев бывает 7-9. Выбор критериев напрямую зависит от целей компании и ее культуры. Если Вы ранжируете должности, критериями оценки могут быть: уровень ответственности, объем полномочий, условия труда, горизонт влияния, число людей в подчинении, приближенность к первому лицу и т.д. и т.п.  Если речь идет о создании квалификационных грейдов (званий), Вы можете оценивать опыт, связи, личностные качества сотрудника и др.  В любом случае перечень этих критериев должен быть конечен и универсален (т.е. все без исключения должности или звания должны быть сравнимы по этим критериям). Если Вы идете по пути создания квалификационных грейдов (званий), выбор и согласование критериев будут для Вас финальным шагом. Имея критерии, Вы сможете составить профиль, который позволит оценивать сотрудников на соответствие тому или иному квалификационному грейду и принимать решение о его присвоении. В случае грейдирования должностей впереди Вас ждет самая ответственная часть пути.

  Шаг 4. Расставьте веса. При  грейдировании должностей очень  важно подумать о весах критериев.  Веса позволяют расставить приоритеты  − что для компании более  ценно и важно в деятельности  на той или иной должности. Это принципиальный вопрос, который может существенно повлиять на итоговый результат грейдирования. Расстановка весов не самая простая задача, как с технической точки зрения (веса должны быть сбалансированы и вписаны в математическую модель всей системы), так и коммуникационно. Крайне редко приходится встречать компании, в которых между менеджерами нет разногласий относительно ценности тех или иных должностей для бизнеса. Договориться по этому вопросу зачастую бывает совсем не легко, поэтому рекомендуем привлекать к разработке критериев и расстановке весов опытных фасилитаторов и консультантов. 

Шаг 5. Выберите метод оценки должностей  После определения критериев  перед Вами встанет задача оценить  в соответствии с ними все должности  в организации. Традиционный способ оценки должностей состоит из следующих этапов: 

Задать шкалу («объем ответственности  высокий» − что это значит? в  чем измеряется?). Для каждого  критерия разрабатывается своя шкала  оценки.

Соотнести все должности со шкалой по каждому из выбранных критериев. Для этого необходимо провести интервью или сессии с менеджерами, проанализировать существующие в компании регламентирующие документы и на основании собранной информации оценить каждую должность в баллах.

Составить итоговый рейтинг − иерархию должностей в компании.

 Главное ограничение этого  метода − его исключительная  трудоемкость. В больших организациях  такая работа может занять  несколько месяцев (даже при  условии, что ее будут поводить  опытные консультанты).  Альтернативой  является оценка должностей с помощью метода Turn-the-Scale(рейтингование на основе парных сравнений).  В случае оценки должностей менеджерам предлагается сравнить существующие в компании должности внутри произвольно сформированных пар, как бы ставя их на разные чаши весов и принимая решение, какая из должностей перевесит при сравнении по заданному критерию. Таким образом, менеджер сравнивает все должности со всеми, а не каждую − со шкалой (как это делается при традиционном методе оценки должностей).  Результаты попарной оценки позволяют построить сквозной рейтинг всех должностей в организации. Такая оценка реализуется существенно быстрее (от недели до месяца) и позволяет получать более достоверные результаты, т.к. сама процедура оценки и обработка данных осуществляются с помощью специализированной ИТ-системы −Turn-the-Scale System (TSS), которая исключает возможность ошибок и подтасовок.  Независимо от методологии, которую Вы выбрали в процессе создания системы грейдов, результатом грейдирования должен стать рейтинг должностей (или званий) в компании, который может быть использован для упорядочивания базовых окладов, распределения соцпакетов, составления планов развития персонала и др.

2. Опыт внедрения системы грейдов в международной компании

В 2004 году после слияния бельгийской Interbrew и южноамериканской AmBev выяснилось, что для успешной работы новой компании InBev с численностью более 80 тыс. человек по всему миру необходимо нечто более глобальное, чем действующая на тот момент система грейдов. Новая система должна была стать единой для всех стран, где представлена компания. В этом случае она поможет решать такие вопросы, как внутрикорпоративные перемещения сотрудника из одного государства в другое или создание единой программы премирования.

Одним из HR-инструментов, способным помочь компании добиться данной цели, является система грейдов (разрядов). В SUN Interbrew она существует с 2002 года, но до 2005-го носила локальный характер, поскольку была внедрена только в структуру российских предприятий. А с рождением объединенной компании InBev стало понятно, что без глобальной системы грейдов не обойтись.

Выбор внешних консультантов не занял много времени – в  мире не так много организаций, занимающихся разработкой и внедрением грейдинговых систем и способных покрыть все  страны, где представлена InBev. Пожалуй, можно выделить трех основных игроков на этом рынке – Hay, Watson Wyatt и Mercer.

Одной из самых распространенных ошибок любой компании, собирающейся внедрять систему грейдов, является предположение, что, если под этот проект привлечь консалтинговую фирму с мировым именем и выделить большой бюджет, успех гарантирован. Но это не так. Прежде всего необходимо правильно сформулировать задачу и понять, каким требованиям должна отвечать система. Консалтинговая фирма может помочь с методологической точки зрения, но нельзя забывать о том, что никто не знает вашу компанию изнутри лучше вас самих. Дело в том, что консультанты всегда стараются подвести систему под единый трафарет, порой не желая и не умея учитывать нюансы, важные для вашей организации.

Надо принимать во внимание и  то, что, когда консультанты работают с менеджерами, непосредственно  оценивая позиции, последние неохотно делятся информацией – все  же это внешние люди. В беседе с внутренним эйчаром менеджер может  рассказать какие-то важные вещи, о которых умолчит в разговоре с консультантом. Идеальный вариант, если в HR-отделе существует возможность создать выделенную проектную команду.

  Распространенные сложности при внедрении системы грейдов:

• отсутствие выделенных ресурсов на проведение грейдинга в компании как отдельного проекта
• сложности в привлечении консалтинговых компаний из-за того, что они не знают специфики клиента
• отсутствие достаточного количества времени у менеджеров функциональных подразделений для написания качественных должностных инструкций, с одной стороны, и желание дать завышенную оценку своим подчиненным - с другой стороны

В процессе грейдирования самое важное – коммуникации. Причем не после внедрения системы, а перед самым началом работы над проектом, а еще лучше – за полгода до начала. А это значит, что у вас должен быть четкий план с определенными временными рамками – что вы будете делать на каждом этапе.

В первую очередь следует объяснить  сотрудникам, почему необходима система  грейдов, рассказать, что вы планируете делать и как, какие цели поставили, какие преимущества это даст. Исключительно важно с самого начала вовлечь в этот процесс менеджеров, объяснив, какой механизм управления и мотивации они получат. Ведь часто, когда в компании нет системы грейдов, при пересмотре заработной платы руководители полагаются на свое отношение к человеку или на результаты работы за последние несколько месяцев. А это, как вы понимаете, не самый справедливый подход. Он может привести к перекосам в распределении денежных средств между отделами и гарантирует появление «переплаченных» и «недоплаченных» сотрудников с позиций рынка.

После того как вы сообщили персоналу  о планах по внедрению системы  грейдов, люди должны видеть, как продвигается процесс. Необходимо делать ежемесячные информационные «апдей-ты» – рассказывать, что уже было сделано, с какими трудностями вы столкнулись и т.д.

После объединения Interbrew и AmBew возникла необходимость внедрения единой системы грейдов. Она позволила  бы решать такие вопросы, как, например, определение нового компенсационного пакета сотрудника при его переездах из страны в страну.

1. В качестве внешнего консультанта  выбрана международная компания Hay Group, занимающаяся разработкой  и внедрением грейдинговых систем  и способная покрыть все государства, в которых представлена InBev. Специалисты Hay провели тренинги для эйчаров компании, чтобы те могли самостоятельно работать над проектом.

2. Выработан четкий план действий  с жесткими временными рамками.

3. Построена система коммуникаций, при которой все сотрудники компании еще до начала проекта узнают, для чего нужна система грейдов и как будет проходить процесс ее внедрения. В дальнейшем HR-отдел проводил ежемесячные информационные «апдейты».

4. Определено необходимое количество  грейдов.

5. Линейные менеджеры занимаются  составлением должностных инструкций  своих сотрудников.

6. Производится оценка должностей  по функциям, после чего она  презентуется функциональным менеджерам.

7. Систему грейдов привязали  к системе компенсаций и льгот. 

На данный момент в компании внедрена единая система грейдов, охватывающая всех сотрудников – от президента до производственных рабочих. Это дало возможность построить четкую систему  заработной платы по всем регионам с учетом региональных коэффициентов. Кроме того, в компании появился каркас для построения четкой системы льгот. Работники, в свою очередь, поняли свой уровень в структуре компании.

Для проведения грейдирования нужна выверенная, понятная и прозрачная организационная  структура, а также хорошо прописанные должностные инструкции, причем в специальном формате. Если между ними не возникнет согласованности, произойдет отторжение, и грейдирование ввести не удастся.

Четко прописанные  должностные инструкции помогут  избежать многих проблем. Эти инструкции включают описание ключевых для должности показателей – таких, как необходимые навыки и знания, уровень ответственности, количество подчиненных, бюджет, которым оперирует работник и т.д.

Формулирование  должностных инструкций является задачей  менеджеров – только они знают в деталях, чем именно занимаются их подчиненные. Почему не HR-специалисты? Потому что эйчар не может знать, какой грейд должен быть у человека, так как не оперирует фактами – к примеру, не владеет информацией о том, сколько гектолитров пива и на каком завозе было произведено.

Использование грейдов для построения системы  подбора, обучения и развития персонала:

• система грейдов позволяет более эффективно работать с агентствами по подбору персонала, заключая рамочные договоры с разными условиями, базирующимися на уровне грейда позиции, по которой ведется работа
• уровень и стоимость программ обучения могут быть также привязаны к грейду
• в зависимости от позиции грейда в компании может быть выделено несколько кадровых резервов на разных уровнях - глобальном, зональном или страновом

Основные различия между системами  грейдов заключаются в числе  «ступенек» между верхним и нижним грейдом и показателях, на которые  делается упор при проведении оценки. Поэтому изначально следует определиться с количеством грейдов, что зависит главным образом от числа иерархических уровней в компании и размера бизнеса в целом. Если система состоит из 5–6 ступеней, это неминуемо создаст проблему – менеджеры и их подчиненные окажутся на одном грейде, а сотрудники, находящиеся на смежных грейдах, будут сильно различаться по уровню оплаты труда. Как следствие – увеличение расходов на персонал и необходимость создания дифференцированного подхода к работникам, находящимся на одном грейде. В свою очередь, слишком большое количество грейдов, то есть уменьшение шагов между ними, может привести к субъективной оценке разницы между двумя смежными должностями.

Принимая  во внимание то, что единая система, каскадированная до самого низа, позволит наиболее эффективно управлять персоналом, было принято решение охватить системой грейдов все уровни сотрудников.

Для принятия решения о внедрении системы необходимыми и достаточными являются следующие условия:

1. В компании  грамотно построена система обучения  и развития персонала, ведется  работа по подготовке кадрового резерва.

2. На регулярной  основе производится оценка сотрудников,  в том числе оценка эффективности  их деятельности по результатам  выполнения количественных показателей.

3. Компания  готова устанавливать одинаковые  «правила игры» для всех сотрудников, понимая, что исключение из правила только подтверждает оное для подавляющего большинства работников.

 Последний пункт заслуживает особого внимания. Если говорить о рынке труда в Москве (в регионах эта проблема не столь остра), то зарплатные ожидания соискателей растут гораздо быстрее, чем средний уровень оплаты труда в компаниях. Проще говоря, в большинстве случаев вновь пришедший сотрудник получает гораздо больше, чем его коллеги-«старожилы». Руководство многих предприятий не готово подтягивать зарплаты давно работающих сотрудников до рыночного уровня, тем самым сдерживая рост фонда оплаты труда. Это говорит о том, что построенная система грейдирования с четкими правилами «перехода» из грейда в грейд в большинстве случаев терпит фиаско именно по этой причине. Спустя некоторое время руководство начинает изобретать правила «обхода» им же выстроенной системы. Тогда вопрос: зачем строить то, что не будет работать? Более того, зачем обещать людям то, что не будет выполняться? Ведь нереализованные обещания сотрудникам со стороны эйчаров – главная причина подрыва нашего авторитета среди работников.