Зарубежный опыт оплаты труда и проблемы его адаптации на отечественных предприятиях

Министерство  образования и науки Российской Федерации

Федеральное агентство по образованию

НОУ ВПО «Институт международных  связей»

Факультет международных экономических отношений

Кафедра экономики и управления

Заочное отделение

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: «Экономика персонала» 
на тему: «Зарубежный опыт оплаты труда и проблемы его адаптации на отечественных предприятиях»

 

Выполнила :

студентка группы  222 ЗО ЭиУП

Чернова Вероника Владимировна

 

Проверил:

Панченко Александр  Юрьевич

 

ОЦЕНКА:

_______________________________

 

«____» __________________ 2013 г.

 

Рег. номер _________

«____» _________ 20___ г.

                                                    Екатеринбург,   2013

 

 

 

 

 

Содержание

 

Введение

В настоящее время руководители организаций стали уделять все больше внимания совершенствованию оплаты труда, материальному и нематериальному стимулированию персонала. Опыт развитых зарубежных стран по оплате и стимулированию труда представляет для России большой интерес. Российские компании постоянно изучают, модифицируют и успешно используют различные европейский опыт организации оплаты и стимулирования труда работников.

Многое из него стоит реализовать  уже сейчас, а что-то для нас  совсем не приемлемо. Изучая накопленный  опыт и адаптируя его к российской действительности можно достичь высоких экономических результатов в трудовой деятельности.

В связи с вышесказанным тема курсовой работы, посвященная современным системам оплаты труда персонала зарубежных предприятий, представляется весьма актуальной.

Целью работы является анализ современных  систем оплаты труда зарубежных предприятий  и разработка рекомендаций по совершенствованию  системы оплаты труда  на предприятиях РФ.

1. системы и фактры оплаты труда за рубежом

1. Системы оплаты труда за рубежом

Оплата за труд является одним из важнейших стимулов для работников при реализации намеченных планов предприятия. В последнее время широкое распространение получили гибкие системы оплаты труда, основанные на участии работников в прибылях или доходах предприятия.

В построении эффективной системы  оплаты труда заинтересованы все участники трудовых отношений (табл. 1.1).

Таблица 1.1

Интересы основных участников трудовых отношений при разработке и внедрении систем оплаты труда.

 

 

Существует два типа стимулирования: материальное и нематериальное. К  материальным стимулам традиционно  относят зарплату, премии и бонусы. Остальные факторы можно условно  отнести к нематериальным, хотя для  компании «нематериальная» не означает «бесплатная».

За рубежом  выделяют следующие основные формы материального стимулирования и оплаты труда (табл. 1.2).

Таблица 1.2

Перечень материальных стимулирующих  систем в организации

Все эти стимулирующие выплаты в той или иной мере, с различными модификациями используются в практике оплаты труда на зарубежных предприятиях.

В системе материального стимулирования, применяемой за рубежом, все более  широкое распространение получают различные формы участия в прибылях или «в успехе предприятия».

Пристального внимания заслуживает  стимулирование деятельности топ-менеджеров. Именно от эффективности деятельности этой группы специалистов во многом зависит  эффективность деятельности организации в целом. В литературе приводятся следующие методы поощрения топ-менеджмента западных компаний (табл. 1.3) :

Таблица 1.3

Кроме того, необходимо помнить, что  топ-менеджер львиную долю своего времени  посвящает решению проблем организации, поэтому для них нужно создать такие условия, чтобы им не было необходимости думать о бытовых проблемах.

 

Формы и системы оплаты труда  в Великобритании определяются условиями  коллективных и индивидуальных договоров. Премиальные системы оплаты труда – системы индивидуальных поощрительных доплат – характерны для Великобритании. Преимущества и недостатки систем индивидуальных поощрительных доплат (премий) представлены в таблице 1.4.

Таблица 1.4

Преимущества и недостатки систем индивидуальных поощрительных доплат (премий)

В Германии  организация оплаты труда основывается на регулирование трудовых отношений. Для немецких компаний характерны три модели оплаты труда:

• беспремиальная;
• премиальная, включающая выплаты, величина которых связана с размером дохода или прибыли предприятия;
• премиальная, предусматривающая выплаты, размеры которых устанавливаются с учетом индивидуальных результатов труда.

В Швеции организация оплаты труда  базируется на принципе равенства заработной платы в рамках политики «солидарной заработной платы». Смысл проводимой политики заключался вначале в установлении равной оплаты за равный труд.

На многих финских предприятиях используется система «Pay for Performance» – «плата за исполнение» (PFP)¹. Под PFP понимается применение любых способов оплаты труда, при которых вознаграждение, получаемое работником, зависит от индивидуальных и групповых различий в выполнении деятельности. Использование PFP является одним из комплексных методов стимулирования труда работников компаний.

2. Факторы оплаты труда зарубежных предприятий

На размер заработной платы зарубежных стан оказывают влияние множество  факторов, основными из которых являются факторы, приведенные в таблице 1.5 ².

Таблица 1.5

Факторы, оказывающие влияние на систему оплаты труда в разных странах, %

Производительность труда оказывается наиболее важным основанием для систем оплаты труда. Профессиональные обязанности занимают второе место и тяжелые условия труда – третье. Оставшийся фактор образования и обучения занимает четвертое место.

Согласно результатам социологических  опросов при ответе на вопрос: “Насколько Вы удовлетворены заработной платой и дополнительными выплатами?” были получены разные данные. Согласно рис. 1³, респонденты из Германии, Франции, Испании, Швеции и Финляндии удовлетворены больше других, но даже в этих странах оплатой труда удовлетворены менее одной трети опрошенных.

Рис.  1.1. Степень удовлетворенности заработной платой и дополнительными выплатами, %.

Люди из бывших социалистических стран  высказали наибольшее неудовлетворение. В России исследования подтверждают, что большинство работающего  населения недовольны своей заработной платой, ее размером и порядком индексации, оплата труда была и остается одним из наиболее сложных вопросов изучения трудовой жизни, особенно когда приходится затрагивать проблему справедливости системы оплаты. Другая серьезная проблема состоит в том, чтобы найти подход к оплате, который бы создавал трудовую мотивацию и делал практически реализуемой политику равенства между полами.

В европейских странах большое  внимание уделяется внедрению и  использованию гибких систем оплаты труда, социальных выплат и т.п. В компании “гибкая” часть социальных выплат, позволяет лучше учесть индивидуальные особенности и потребности работника путем перевода части “гибких выплат” в те программы, в которых он наиболее заинтересован.

2. система грейдов

1. Характеристка системы грейдов

Система грейдов была создана в  США, где в начале 60-х годов  прошлого века Эдуард Н. Хэй разработал методику оценки должностей разного  профессионального профиля исходя из универсальных критериев. С тех  пор она успешно зарекомендовала себя на Западе и сегодня считается лучшей основой для прозрачной и управляемой системы оплаты труда.

Слово «грейд» произошло от англ. grade − «располагать по степеням, ранжировать». Впервые этот термин употребил американский ученый Эдвард Хэй. В начале 60-х годов ХХ века он разработал универсальную модель тарифной сетки, которая оценивала вклад каждого сотрудника в результативность работы компании. С тех пор методика Хэя неоднократно варьировалась, обросла множеством дополнений и подражаний, но суть ее осталась еизменной: грейды необходимы в первую очередь как инструмент упорядочивания базовых окладов сотрудников.  За последние полсотни лет человечество не придумало лучшего способа управления фиксированной частью вознаграждения, чем система грейдов.

Грейды позволяют сделать систему  оплату труда более простой и  прозрачной, точнее прогнозировать ФОТ  и разумнее его распределять. Кроме  этого система грейдов может  использоваться,чтобы управлять  социальным пакетом и другими  льготами, а также понять, какие позиции будут включаться в программу обучения и т.п. Наконец, система грейдов − прекрасный инструмент планирования карьеры сотрудников и стимулирования людей к продвижению внутри компании.

Грейдирование позволяет построить  иерархию должностей в зависимости от их ценности для бизнеса и разработать соответствующую систему оплаты труда, т.е. базового вознаграждения, которое сотрудники получают за выполнение должностных обязанностей на "нормальном" уровне. Управление талантами дает возможность выявлять и удерживать ключевых сотрудников на ключевых должностях, мотивировать их на высокие индивидуальные результаты. Только сочетание этих HR-инструментов обеспечивает эффективное управление кадровым потенциалом компании: объективную и справедливую оценку труда всех специалистов и удержание лучших (см. рисунок).

В последнее время все больше компаний понимают, что грейдирование - это необходимый инструмент организационного планирования и управления затратами  на персонал.

Суть грейдирования (от англ. grade - степень, класс) проста: все должности компании оцениваются по ряду критериев, таких, например, как уровень ответственности, требования к квалификации, влияние на финансовый результат и т.д., в зависимости от специфики ее бизнеса. На выходе создается система функционально-должностных уровней, где должности выстроены в иерархию в соответствии с их ценностью для бизнеса. К грейду привязываются "вилка" оплаты и объем социальных гарантий и льгот. Таким образом, оплата труда сотрудников становится не только прозрачной и справедливой, но, что очень важно, и управляемой.

Греид - группа сходных по значимости должностей со сходным диапазоном заработной платы. Система грейдов - это иерархически упорядоченная по уровню значимости для компании группировка должностей с определенными для каждой группы размерами и структурой заработной платы.

Основная цель внедрения системы  грейдов: создание основы для принятия справедливых решений о размерах заработной платы сотрудников компании.

Ключевые требования к системе  грейдов:

• Обеспечивать прозрачность и управляемость системы оплаты
• Отражать бизнес - интересы и приоритеты Компании
• Поддерживать баланс интересов работника и работодателя
• Выстраивать иерархию компании по единым для всех сотрудников правилам
• Создавать единые правила установления размера заработной платы

Шаги создания системы грейдов

Шаг 1. Решите, что грейдировать −  должности или людей Классическая система грейдов, придуманная Эдвардом Хэем, создавалась как инструмент ранжирования должностей. Однако со временем стало ясно, что потребности бизнеса шире, и зачастую компания нуждается в том, чтобы ранжированию подвергалась не должность как набор прав и обязанностей сотрудника, а сам человек − с его опытом, квалификацией, связями, знаниями и способностями. Такие грейды чаще всего называют «квалификационными», еще одно название − система званий.  Идея квалификационных грейдов была позаимствована бизнесом из армии, где звания (прапорщик, адмирал, полковник) используются наравне с должностями (командир части, начальник склада и т.п.). Аналогичную систему можно встретить и в академической среде, где есть как звания (академик, профессор, доцент), так и должности (зав.кафедрой, декан, ректор).  Выбор того, что именно стоит ранжировать в Вашей компании − должности или людей, как правило, диктуется спецификой бизнеса. В капиталоемких организациях с большим штатом и вертикальной структурой (крупные промышленные и торговые холдинги) оправданным является классическое грейдирование должностей. В интеллектуалоемких бизнесах с небольшим штатом и плоской структурой (консалтинг, ИТ, редакции, дизайн-струдии) больше смысла в использовании квалификационных грейдов или званий (наряду с должностями). 

Шаг 2. Выберите диапазон грейдирования  Систему грейдов можно было бы представить как слоеный пирог, где каждый слой − это один из грейдов. Ваша задача − решить, какой толщины будут коржи при изготовлении этого пирога и, соответственно, сколько их будет всего. Ответ на этот вопрос зависит от двух факторов: от того, насколько Вам важно найти мелкие различия между должностями или людьми. от культуры менеджмента – того, насколько широки полномочия руководителей самостоятельно принимать решения, например, при определении окладов сотрудников и др.  Если полномочия руководителей достаточно широки, а потребность в детализации, напротив, относительно не высока, Вам достаточно будет «расслоить» всю массу должностей в компании на несколько грейдов (5-9). (Такую, упрощенную, систему грейдов нередко также называют системой бэндов, бэнды − «укрупненные» грейды).  Если же ситуация прямо противоположная, Ваш путь − создание полноценной системы грейдов. В крупных организациях количество грейдов может исчисляться несколькими десятками, в транснациональных корпорациях − доходить до сотни.