Японская модель управления персоналом и возможность ее использования в других странах

     В случае совместных предприятий отдельные элементы японской методологии вкрапливаются в привычную для местных кадров систему.

     Например, совместное японо-американское предприятие  по производству легковых автомобилей "New United Motor Manufacturing Inc." (NUMMI), созданное компаниями "Toyota" и "General Motors", преуспело. Вскоре после создания, производительность труда на этом предприятии в два раза превысила ее средний показатель для всех других заводов компании "General Motors". И это при фактически неизмененном оборудовании и с той же рабочей силой!

     Данный  результат произошел в связи  с широким применением таких  элементов японского стиля управления персоналом, как группы совершенствования  производства, гибкое комплектование бригад и выборность бригадиров, постоянный контроль над производственным процессом со стороны самих работников, выполнение ими нестандартных смежных операций и т. д.

     Любопытно, что и менеджеры этого предприятия (как японцы, так и американцы) значительную часть своего рабочего времени уделяют активному обмену информацией с рядовым персоналом.

     Успешное  внедрение японской системы на совместных предприятиях наблюдается не только в США, но и в Европе и Азии. Однако, картина не всегда идиллична: рядом с успехами случаются и  более или менее серьезные провалы. Такая судьба, например, постигла совместную британско-японскую компанию "Рэнк-Тошиба" по производству цветных телевизоров. Японская сторона деликатно объяснила это высоким курсом фунтов стерлингов, что затрудняло экспорт готовой продукции в другие страны Европейского сообщества. Однако существует и другое мнение, высказанное профессором университета Тюо М.Икэдом, изучавшим этот вопрос. По его мнению, "Тошиба", обладая всего 30% акций этого совместного предприятия, не смогла преодолеть сопротивление со стороны английского партнера и насадить там хотя бы некоторые приемы японского управления.

     Сила  сопротивления местных совладельцев зависит от конкретных условий и  особенностей функционирования того или  иного предприятия. По мнению президента международной консультативной организации "Тек-Транс" в Калифорнии, профессора Фарида Елашмави, который изучал проблему неприятия японских методов на совместных предприятиях, некоторые элементы японского стиля управления персоналом вызывают протест местного персонала потому, что они непривычны и часто оборачиваются его дискриминацией.

     Но, тем не менее, существуют благоприятные  возможности для того, чтобы справляться  с этими трудностями. Ведь на совместных предприятиях бок о бок трудятся японские менеджеры, которые разбираются в тонкостях японского стимулирования труда, и местные управляющие, прекрасно знающие специфику национального производства и особенности местной рабочей силы. Более того, те и другие заинтересованы в успешном развитии и функционировании предприятия. [3, С. 65]

     И, наконец, третья группа зарубежных предприятий, обращающихся к японскому опыту  – это местные предприятия. Западные компании не только изучают методы управления в Японии, но и пытаются использовать их на своих предприятиях. Хотя эти заимствования носят нередко лишь частичный характер, даже такой подход приносит весьма ощутимые и стабильные результаты.

     Так, попытки использования японского  подхода к управлению на заводе американской компании ТВ Мерилин Роквелл в  г. Уинстед (шт. Коннектикут) позволило сократить количество прогулов и долю прогульщиков с 6 до 2%, на 80% сократить текучесть кадров, увеличить объемы производства на 35%. Фирма стала рассматривать всех своих работников как часть менеджмента и ожидала от них такого же ответственного отношения к своей работе. Такого рода практика соответствует японскому подходу к управлению, для которого характерно признание за каждым работником, независимо от занимаемого места и характера его работы, ответственности за все, даже отдаленно связанное с его работой и рабочим местом. В американской компании были ликвидированы формальные различия между рабочими и служащими, и все привилегии для должностных лиц; отменили табеля учета рабочего времени и почасовую оплату труда, всех перевели на оклады. [6, С. 267]

     Таким образом, использование японских методов  управления персоналом используется уже  во многих странах.  Проблемы, связанные  с несоответствием этой модели менталитету, конечно, возникают, но они решаемы. 

2.2. Возможность применения японских методов управления персоналом в России

      В настоящее время стиль российского  управления находится на этапе формирования. Поэтому сегодня важнейшей задачей  является разработка его методологических и теоретических основ, учитывая при этом национальные особенности, исторический опыт России и зарубежные достижения. Необходимо сравнить особенности организационной культуры России и Японии и выявить на этой основе те методы японского управления, которые могли бы оказаться полезными в России.

      Важнейшим фактором,  влияющим  на  специфику организационной культуры и поведения, является менталитет нации. В настоящее время в выдвигаемых основных  концепциях формирования  российского менеджмента ментальности  придается различное значение.  В России исторически сложились и существуют и поныне три основных концепции:

    1-западничество;

    2-славянофильство;

    3-евразийтство.

      Западники (П.Я.Чаадаев,  А.И.Герцен,  В.Г.Белинский  и  др.)  отрицали самобытную форму  мышления русских.  По  их  мнению, в России необходим  переход  к западным стандартам и формам мышления. Особенно сильно западничество повлияло на интеллигенцию и предпринимателей, которые восприняли некоторые черты чисто западных умонастроений (стремление к свободе, индивидуализм, прагматизм и т.д.). В настоящие время прозападные настроения имеют в российской среде много убежденных сторонников.

      Славянофилы (А.С.Хомяков, И.В.Киреевский, К.С.Аксаков  и др.), наоборот, считали, что Россия имеет принципиально отличный от  западноевропейского путь развития, собственный образ мышления, основанный на ее  самобытности, патриархальности, консерватизме и православии. Основа этой ментальности– общественная форма хозяйствования. Исходя из этого положения, ряд ученых полагают, что менталитет россиян– главное  препятствие американизации России. 

     Однако  Россия представляет собой причудливое  сочетание западничества и славянофильства. Это нашло отражение в теории евразийства. Россия всегда стояла между  Европой и Азией. Ее географическое и расово-этническое многообразие  впитало в себя эту геополитическую реальность. Русский народ творил и создавал “синтезированную”  культуру. Бердяев отмечал: “Противоречивость  русской   души определялась сложностью русской исторической судьбы, столкновением и противоборством в  ней  восточного  и западного элемента”. [8, С. 33]

      Япония  самая успешная и развитая восточная  страна в сфере управления человеческими  ресурсами. Многие страны счастливы  были бы перенять японский опыт управления, но не могут этого сделать в  силу слишком большого различия в менталитете. Российская национальная специфика имеет много общего с японской. Кроме того, нам есть чему поучиться у наших восточных соседей. Построенная ими система внутриорганизационных отношений и корпоративная культура имеет огромную эффективность для компании. Таким образом, использование в России японского управленческого опыта, приспособленного к российским особенностям, имеет смысл и реальные возможности.

     Существует  целый ряд подходов, позволяющих  определить отличия различных стран друг от друга. Один из наиболее известных подходов к анализу отличий между странами предложен Г. Хофштеде. Обследовав в 70-е гг. свыше 116 000 работников в международных корпорациях 40 стран, он сформулировал четыре важнейших критерия различия представителей этих стран:

•   индивидуализм/коллективизм;

•   отношение к власти;

•   отношение к риску;

•   отношение к роли женщины в  обществе. [9, С. 145.]

     На  мой взгляд, сравнение России и  Японии по этой методике поможет определить общие черты этих культур, а также выявить те методы японского стиля управления, которые можно перенести в Россию.

      Таким образом,  у России и Японии можно  выделить следующие общие национальные черты организационного поведения:

1. 1.Группизм. Японские управленцы активно использую эту особенность своей нации для более эффективной организации производства. Применительно к русским организациям можно перенять такие методы как:

• организация группы. На японских предприятиях функционируют группы по 4-6 человек и более. Оптимальной считается группа 10-20 человек. В такой группе обеспечивается контактность участников и их взаимодействие при выполнении трудовых операций. Японские менеджеры с неохотой допускают существование более крупных групп, т.к. считают, что это приводит к расщеплению единой устремленности группы, ослабляет ее сплоченность.

• Создание корпоративного духа. Главное его составляющей является преданность идеалам, которая воспитывается через систему приобщения работника к делам фирмы, к ее атмосфере, задачам, миссии и т.д. В Японии с этой целью широко используются самые разнообразные методы и приемы. Каждая компания имеет свою форму рабочей одежды, девиз, нередко гимн. В каждой компании постоянно практикуются целенаправленные ритуалы, всевозможные собрания, конференции. Видную социально- организационную функцию выполняют в фирмах ветераны. Все это дает большой идеологический эффект.

2.Отношение  к власти. В этой сфере в  России эффективным может оказаться следующий японский опыт:

• Опека младших. В Японии менеджер, те старший выступает в роли опекуна, помощника. Он не наказывает за ошибки, а помогает их исправить. Это повышает авторитет управленца, его влияние на коллектив, а также помогает адаптироваться новым членам организации. 
• Возвышение по службе. Управленец в Японии- это более опытный по стажу и старший по возрасту член группы. Это эффективнее вызывает чувство уважения подчиненных. Они чувствуют, что данная власть заслуженна и законна, поэтому охотнее ее принимают. Общечеловеческие моральные нормы эффективнее предотвращает конфронтацию по иерархии «власть-подчинение», чем официальные инструкции

3.Отношение  к риску. Здесь можно использовать  японскую систему социальных  гарантий для члена организации. В России часто не оценивают вклад работника в организацию, отданные им силы и время. Необходимо укреплять систему прибавок к заработной плате за стаж работы (причем не просто в какой-либо области, а именно в конкретной фирме). Компания, в которой работает японец для него как семья. Компания ценит преданность каждого работника, поддерживает и помогает ему в трудные моменты его жизни.