Японская модель управления персоналом и возможность ее использования в других странах

     Должностное перемещение персонала осуществляется посредством следующих методов: ротация должностных функций; персональная оценка результатов труда каждого  работника; собеседования с руководством предприятия; экзамен на служебное продвижение и занятие вакантной должности.

     Ротация работ означает периодическую передвижку работника от одной работы к другой, чтобы путем ознакомления на собственном  опыте с деятельностью различных участков расширить кругозор работника и развить его способности. Овладевание смежными профессиями стимулируется и материально.

     Метод персональной оценки результатов труда  работника предусматривает накопление данных о характере, личных и деловых  качествах, творческих способностях, результатах работы каждого работника, необходимых для принятия решений о служебном продвижении. Для этого применяются специальные формы-анкеты, которые содержат в себе 4 информационных блока: способности, опыт работы, перспективы продвижения по службе и пожелания работника.

     Метод собеседования с руководством предприятия  предусматривает подготовку работником письменного доклада, в котором  указываются итоги проделанной  работы и личные пожелания рабочего относительно вида работы.

     Метод экзаменовки работника часто  оказывается главным при принятии решения о должностном перемещении. Общим для всех предприятий является «железное правило», согласно которому повышается в должности только тот, кто сдал экзамен.

     Также, следует отметить, что система должностного перемещения персонала строго объективна, защищена от скрытых и откровенных проявлений произвола со стороны начальства. Критерии о должностном перемещении достаточно ясны и наглядны, легко поддаются проверке. Даже уже только множество различных проверок и контроля снизит до минимума шансы недобросовестного, ленивого и безынициативного работника на серьезную карьеру. [12, С. 50]

     Стимулированию  персонала на японских предприятиях уделяется немалое внимание. Применяются  методы как экономическ4ого стимулирования, так и психологического.

     К главным экономическим стимулам относятся повышение заработной платы; регулярные выплаты бонусов; выплаты различных единовременных пособий на поддержание благосостояния; заранее оговоренная выплата крупных выходных пособий.

     Итак, систему оплаты труда в Японии отличают следующие факторы:

     1. Зависимость оплаты труда от стажа. Японцы считают, что после года работы человек действительно трудится больше, лучше, эффективнее. Решение об увеличении заработной платы принимает Служба мотивации или непосредственный руководитель подразделения. [12, С. 50]

  Стремясь взять максимум возможного от работников в наиболее дееспособном возрасте, многие фирмы, не меняя принцип роста зарплаты по старшинству, применяют ряд дополнительных выплат вне зависимости от стажа работы. Это стало одной из главных причин того, что пик зарплаты в мелких фирмах достигается в 40 -44 года, в средних - в 45 -49 лет, в крупных - в 50 - 54 года. [17, С. 33]

     2.Зависимость оплаты труда от жизненных пиков. Таких пиков в Японии пять- шесть. Когда 21-летний японец после колледжа или университета поступает на работу, его заработная плата примерно равна определенному законом минимуму. В 28-29 лет японец женится, следовательно, увеличивается и заработная плата. Затем рождение ребенка, покупка жилья (когда возникает потребность в кредите). Время, когда надо отдать часть кредита, также сопровождается увеличением заработной платы и т.д.

     3. Зависимость оплаты труда менеджеров  от результатов работы предприятия. На всех предприятиях используется система «плавающих окладов». Базовые ставки директоров завода, начальников цехов, других менеджеров колеблются в зависимости от динамики себестоимости продукции, объема производства, номенклатуры и других показателей, за которые отвечает тот или иной руководитель. Данная система определяется не законодательно, а только положением предприятия об оплате труда.

     4. Жесткая зависимость оплаты труда  от фактических результатов работника.

     5. Одна из самых низких в мире  дифференциация в оплате труда - 1: 4. Это означает, что работник самой низкой квалификации получает всего в 4 раза меньше, чем высококвалифицированный работник. [12, С. 51]

  Однако в настоящее время идет процесс от «зарплаты по старшинству» к оплате по результатам труда, который наметился еще в конце 70-х годов. Дело в том, что применение этой системы негативно сказывалось на эффективности всего производства, поскольку, с одной стороны, заставляло предприятие тратить все более значительные суммы на оплату быстро стареющей и все менее эффективной рабочей силы, а с другой - сдерживало наем молодежи, которая в состоянии принести большую отдачу.

     Согласно  данным «Белой книги по экономике», еще в начале 80-х годов против этой системы выступало 60% всех практиковавших ее предприятий. К 90- м годам их доля достигла уже 80-ти процентов.

     Наиболее  распространенной новой формой оплаты труда является комбинированная, то есть содержащие элементы как «зарплаты по старшинству», так и оплаты по результатам труда. Она практикуются большинством японских предприятий. Общий размер заработка зависит как от количества труда, так и пола, возраста, стажа работы, формы найма и т.п. Общий заработок складывается из двух частей: заранее оговоренной (установленной) и неоговоренной (неустановленной) зарплаты.

     Первая  состоит из основной части и приработка. Основная ставка включает в себя плату  за выполнение производственных функций  и определенные работы, плату за возраст, стаж и опыт работы, уровень  образования и должность. Приработок составляют различные надбавки, в том числе за достигнутые результаты, за служебные функции (должность, спецработы, профессиональное мастерство), на поддержание жизни (пособия на семью, жилье, транспорт).

     Эффективным экономическим стимулом являются также  бонусы, которые выплачиваются дважды в год (летом и зимой) и размер которых зависит от деятельности предприятия.

     Повышению трудовой активности персонала в  значительной степени способствуют также выплаты различных единовременных пособий на поддержание благосостояния: пособие на жилье, некоторые виды коммерческих услуг, питание, культурные и медицинские нужды.

     Последним экономическим стимулом для японских работников является крупная выплата пособий при выходе на пенсию, при условии, что  работник проработал на данном предприятии не менее 20-ти лет без перерыва. Общий размер выходного пособия зависит от стажа работы и уровня образования работника.

     Среди психологических стимулов можно  выделить следующие: непосредственное психологическое воздействие на работников; вовлечение их в различные производственные движения; установление «человеческих отношений в промышленности» и т.д. Это, например, ежедневное исполнение перед началом работы всем персоналом предприятия патриотического «гимна компании».

     Наиболее  известными производственными движениями являются следующие: «движение за повышение производительности труда», «движение за работу без брака», «движение контроля над качеством продукции» и т.д.

     Рядовым работникам демонстрируют их полное равноправие с руководящим персоналом предприятия. Это метод неформального делового общения руководителей предприятия с подчиненными: так называемый «метод похлопывания по плечу», когда руководитель компании ежедневно обходит различные участки производства и обменивается с работниками короткими приветствиями непосредственно на их рабочих местах.

     Также активно практикуется поздравления работника с днем рождения, откровенные беседы, а также просьбы внести предложения по улучшению работы предприятия. Таким способом удается усилить в сознании рядовых работников чувство своей принадлежности к предприятию и на этой основе добиться от них максимальной производительности труда. [12, С. 52]

     Также персонал организации стимулируют  следующим образом. Родителям, работающим в компании и желающим в порядке семейной традиции подготовить своих детей специалистами в эту же организацию, предоставляются ссуды и подготавливаются рабочие места. Для перспективных студентов выделяет дополнительные средства для полной или частичной оплаты учебы и повышенных стипендий. [16, С. 43]

     Таким образом, стимулированию персонала  на японских предприятиях уделяется  огромное значение. Применяется множество  методов, как материального стимулирования, так и морального, способных заинтересовать в труде любого работника.  Можно  сделать вывод, что больше внимания уделяется моральному стимулированию персонала.

Глава 2. Внедрение японской модели управления персоналом за рубежом

2.1. Использования японского  опыта управления  персоналом  в  других станах

     Использование японского метода за пределами Японии, то есть в совершенно иных социально-экономических условиях, активно практикуется. Зарубежные предприятия, обращающиеся к японскому опыту, формируют три группы: чисто-японские предприятия, совместные предприятия Японии и принимающей стороны и местные предприятия.

     Чисто японские зарубежные предприятия уже  давно действуют во многих странах  мира. Способствуя развитию своего производства за рубежом, японские компании взяли за правило переносить всю  свою систему управления на зарубежные заводы. Нельзя упустить из вида такой момент, как насаждение организационного климата. Здесь такие основные элементы организации, как бригадные методы работы, строгая дисциплина и так называемое движение 5-С.

Выполнение  этих правил является предпосылками для производства высококачественной продукции на базе высокой производительности.

     Почти все японские компании-эмигранты  пытаются организовать и усилить  движение 5-С на своих предприятиях. Японские предприятия за рубежом прекрасно известны своей чистотой и дисциплиной.

     Примеры эффективного внедрения японской системы  управления на чисто японских зарубежных предприятиях приведены профессором  Йорского университета (г. Торонто) Чарльзом Макмилланом: зарубежное предприятие японской компании "Киото Сирэмик" в США в результате внедрения у себя японской системы управления персоналом достигло такой же высокой производительности, как на аналогичных предприятиях в самой Японии.

     Известная японская компания по производству застежек "молния" "Ёсида кабусики когё" (УКК), учредившая свое предприятие во Франции, внедрила японские методы управления и добилась сокращения среднего срока выполнения заказов с 8-10 дней до 24 часов. Компания "Мицубиси" на базе купленных ею в Австралии автомобилестроительных заводов "Крайслер Острэлиа" создала зарубежное предприятие "Мицубиси Острэлиа" и менее чем за три года, перенеся туда японские методы управления, сократила время производства одного автомобиля примерно в три раза, с 60 до 23 часов (при этом число занятых работников снизилось с 6,7 тыс. до 4 тыс. человек, а производительность труда возросла на 80%).

     Однако  использование японских методов  в других странах сталкивается с  различными трудностями. Проведенные  на предприятиях в США опросы менеджеров показали, что неясен с точки зрения местного персонала процесс принятие важных решений руководством Японии; ограниченность продвижения по служебной лестнице для работников-неяпонцев; проведение бесчисленных совещаний, в которых принимают участие не имеющие непосредственного отношения к делу работники, в результате чего тратится время.

     Весьма  показательно всестороннее обследование 505 чисто японских компаний в США, проведенные Японской ассоциацией по развитию торговли (ДЖЕТРО). Результаты обследования показали, что 71% компаний испытывают трудности в области управления трудом и персоналом; 48% - ощущают большие различия в привычках, обычаях и образе мышления; 46% - жалуются на языковой барьер; 31% - недовольны обучением персонала. [2, С. 57]