Высвобождение персонала как инструмент стратегического управления организацией

Примечание. Источник: сводные отчеты за 2007-2009гг.

 

Несмотря на снижение численности работников, их заработная плата на протяжении данного периода  росла. В 2009 году фонд заработной платы  составил 5731,7 млн р., и по сравнению с 2007 годом он вырос на 21,2 %,  с 2008 годом – на 4 %.  Можно отметить и высокую степень прироста средней годовой заработной платы одного работника. В 2009 году она составила 12,5 млн р. на 1 человека, и выросла по сравнению с показателем 2007 года на     43,7 %,  с показателем 2008 года – на 21,4 %. Однако производительность труда в 2009 году снизилась до 57,8  млн р. на 1 рабочего. Это связано с сокращением ассортимента выпускаемой продукции, переносом части производства на другой завод.

Данные о движение рабочей силы в организации представлены в таблице 2.4.

Таблица 2.4 – Данные о движении работников ОАО «Речицапиво» за 2007-2009 гг.

 

Показатели	2007 г.	2008 г.	2009 г.
1. Принято на работу, чел.	216	153	102
2. Уволено работников, всего, чел.	182	205	178
В том числе:
по сокращению численности	1	37	30
за прогул и другие нарушения  трудовой дисциплины	1	2	1
по собственному желанию	137	101	67
по соглашению сторон	43	65	80
3. Среднесписочная численность  работников, чел.	545	534	458
4. Показатели оборота, %:
по приему Кп	39,6	28,7	22,3
по увольнению Ку	33,4	38,4	38,9
текучести кадров Ктек	33,2	31,5	32,3

Примечание. Источник: собственная  разработка на основании отчетностей  формы 1т.

 

Рассчитав показатели движения работников, можно сказать, что текучесть кадров в 2009 году увеличилась по отношению к 2008 году на 0,8% (32,3-31,5), в 2009 году к 2007г. снизилась 0,9%. В целом текучесть кадров довольно высока. Во многом увеличению этого показателя способствовало увольнение по собственному желанию, что связано с низким уровнем заработной платы в организации, а также с сокращением штата. Имеет место и рост показателя увольнения по соглашению сторон. Здесь основным фактором является сезонность производства.

Далее рассмотрим трудовой потенциал Речицкого пивзавода. Для этого проанализируем структуру персонала по уровню образования и его возрастную структуру (таблицы 2.5 и 2.6).

 

Таблица 2.5 – Динамика уровня образования сотрудников ОАО «Речицапво»

 по категориям за 2008 год

В таблице 2.5 показаны изменения уровня образования работников организации по категориям. Проанализировав данные таблицы, можно сказать, что общий уровень образованности персонала за 2008 год изменился следующим образом. Удельный вес  работников, имеющих высшее образование, в общем числе работников на конец 2007 года составил 20%, а на конец 2008 года – 19%. На 10,2% снизился удельный вес работников со средне специальным и профессионально-техническим образованием. Снижение произошло за счет уменьшения доли рабочих на 17,2%. Зато доля рабочих с общим средним образованием увеличилась на 17% и это привело к увеличению удельного веса работников с общим средним образованием в общей численности работников. Если проанализировать изменение уровня образования по категориям сотрудников, то можно сделать вывод, что при снижении списочной численности работников, удельный вес работников с высшим образованием по категориям «руководители» и «специалисты» снизился на 2 и 5 процентов соответственно. А уровень работников в тех же категориях со средним образованием вырос на 3,8 и 0,7 процента, а с общим средним образованием по категории «руководители» снизился на 2%, а вот по категории «специалисты» вырос на 4,4%. Это указывает на то, что общий уровень образованности работников снизился. Есть, конечно, еще понятие «опыт работы», однако, при современном темпе развития науки и техники для успешной работы организации в современных условиях необходимыми условиями при принятии на работу на должности специалистов, а тем более руководителей должны стать: высшее образованием, квалификация, а также личностные качества сотрудников.

Теперь проанализируем  кадровый состав по возрасту. В таблице 2.6 представлен возрастной состав работников ОАО «Речицапиво» и его динамика за 2008 год. Если анализировать кадровый состав по возрасту, то здесь в основном преобладают работники в возрасте от 30 до 49 лет. В связи с сокращением штата изменение численности имеет отрицательную динамику практически по всем категориям. Поэтому рассмотрим изменение кадрового состава по возрасту в разрезе структуры. Изменения в структуре произошли незначительные – в основном ±1-5%. Более значительные изменения по всем категориям произошли по строке 40-49 лет: Удельный вес руководителей этого возраста вырос на 10%, а удельный вес специалистов снизился на 6%. Доля рабочих увеличилась на 9,4%, в общем, по всем рабочим этого возраста удельный вес вырос на 5,4%. Динамика в возрастной структуре относительно молодого персонала наблюдается только по категории «специалисты» в возрасте 25-29 лет (7%). Это говорит о том, что предприятие слабо привлекает молодых специалистов. А если добавить имеющийся незначительный рост числа работников пенсионного и предпенсионного возраста, то можно говорить о тенденциях «старения» трудового коллектива. Также можно отметить, что около 50% кадрового состава – женщины.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 2.6 – Динамика возрастного состава сотрудников ОАО «Речицапиво» по категориям за 2008 год

 

 

Таким образом, проанализировав  состав, структуру трудовых ресурсов, а также проследив за количеством  уволенных, можно сделать вывод  об постепенном уменьшении численности  работающих на предприятии. Голландская компания Heineken, выкупившая завод, затеяла на нем масштабное технологическое перевооружение основных производственных линий. В связи с этим, производство пива пришлось перенести в Бобруйск на другой завод, принадлежащий Heineken. Так как количество сотрудников зависит от производственной программы, предприятие решило высвободить «ненужный» им пока персонал. На сегодняшний день среднесписочная численность составляет там около 100 человек. Данный стратегический ход дает организации избежать больших простоев рабочей силы и экономить финансовые ресурсы.

В следующем разделе  попытаюсь дать рекомендации по итогам проведенного анализа.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 Рекомендации по результатам  анализа

В крупных организациях данные о текучести анализируются  по профессиям, подразделениям, должностям, причинам, возрастным группам уволившихся, для создания наиболее полной картины увольнений.

ОАО «Речицапиво» было проанализировано по образованию, возрастным группам и гендерному признаку. Также была рассмотрена динамика числа уволенных работников за последние три года.

По результатам проведенного анализа можно сделать следующие выводы. За рассматриваемый 2010 год, число высвобожденных сотрудников составило 215 человек, из которых по собственному желанию 49, по сокращению численности - 11. На протяжении рассматриваемых лет можно проследить тенденцию к уменьшению увольнений по собственному желанию: в 2008 году – 101 человек, в 2009 – 67 человек, в 2010 – 49. Также можно отметить увеличение сокращений штатов. Это происходит по инициативе компании-владельца Heineken. Коэффициент текучести кадров на СОАО «Речицапиво» очень велик. В 2008 году он составил 33,1%, в 2010 году – 200% из-за массовых увольнений. Это негативно влияет на деятельность организации по перечисленным выше причинам.

Проанализировав сотрудников по образованию, выяснилось, что среди руководителей наибольший удельный вес занимают работники с высшим и средним специальным образованием. Среди рабочих – со средним специальным и общим средним. Вообще стоит отметить довольно низкий уровень образования работников СОАО «Речицапиво». Также стоит отметить что среди уволившихся, большая доля людей с средним специальным и высшим образованиями. Образовательный уровень работников на протяжении 2008-2010 годов упал. Можно порекомендовать организации ужесточить процедуру отбора новых работников, так как сейчас, после реконструкции производственных линий, очень важны будут образованные сотрудники.

Довольно большое количество работников увольнялось по собственному желанию. Это увольнение в большинстве случаев рассматривается самим сотрудником позитивно. Его профессиональная деятельность и социальная среда либо не изменяются существенным образом, либо сотрудник практически готов к подобным изменениям. Поэтому необходимость поддержки со стороны администрации, как правило, мала. Но для самой организации может обернуться достаточно плачевно.

Численность кадрового  ядра в «Речицапиво» равна 156, а это 34% от общей численности. Это очень хороший показатель, его даже можно назвать оптимальным. Но при росте числа увольнений, топ-менеджерам следует задуматься о сложившейся ситуации на предприятии. Надо серьезно «взяться» за эту проблему. Можно предложить массу способов решения таких проблем.

Наиболее очевидный  вариант – заключительное интервьюирование, которое может быть представлено в виде анкеты. Анкета может содержать несколько групп вопросов на разные темы. При его проведении сотруднику предлагается назвать истинные причины увольнения, а также оценить различные аспекты производственной деятельности. Сюда можно отнести такие общие моменты, как психологический климат, стиль руководства, перспективы роста, объективность деловой оценки и оплаты труда. Кроме того, могут быть рассмотрены специальные стороны трудового процесса — такие, например, как требования к рабочему месту и условия труда на нем.

Действительно, основной причиной увольнения работников могло послужить не отсутствие социальных гарантий или слишком низкой заработной платы, а плохой психологический климат, конфликтная атмосфера в коллективе, невозможность карьерного роста или стиль руководства. Поэтому эта мера должна быть обязательна.

Помимо этого в процессе «заключительного интервью» могут  решаться более «практические» вопросы, например, информирование работника  о его правах и обязанностях при  увольнении, возврат инвентаря и  т.п.

Главными целями «заключительного интервью», как правило, являются:

• анализ «узких мест» в организации;
• попытка, при необходимости, повлиять на решение сотрудника об увольнении.

Проанализировав и структурировав полученную информацию из анкет, уволенных  работников можно четко определить причину ухода работников. В последствии эта информация направит руководство именно в том направлении, в котором ему необходимо будет следовать и работать, пока ситуация в СОАО «Речицапиво» не изменится.

Также, если информация будет  получена достаточно оперативно (работник не успеет уволиться), то ещё можно будет повлиять, грамотными действиями, на его решение об увольнении (если, конечно, этот сотрудник действительно ценный).

Факторы, обусловливающие  текучесть кадров, могут быть полностью управляемыми (например, условия труда и быта); частично управляемыми (взаимоотношения в коллективе); неуправляемыми (природно-климатические условия).

Поэтому, если есть возможность  управлять каким-либо процессом  в организации, то этой возможностью надо обязательно пользоваться. Это касается и СОАО «Речицапиво», которое, при хорошо продуманных руководством действиях, может сохранить свое конкурентное преимущество – оптимальный состав кадрового ядра.

Еще, хотелось бы ввести на предприятии процедуру аутплейсмента. Эта процедура в значительной степени поможет снизить давление на работников, так как они будут чувствовать себя нужными и будут гораздо меньше беспокоится о своем будующем.

За рубежом аутплэйсмент является одним из важнейших видов  услуг в области кадрового консалтинга. Работа с увольняемыми сотрудниками намного шире. Иногда кадровые агентства создают специальный кабинет, куда ходит ежедневно уволенный, как на работу. У него есть секретарша, которой можно управлять, пока не появится реальное предложение. Это помогает человеку справиться с психологическим стрессом и не потерять веру в себя. Многие крупные компании предлагают обучение и переквалификацию. Основными заказчиками аутплейсмента в Беларуси до сих пор являются именно западные компании, для которых аутплейсмент не является чем-то экзотическим и непонятным.99% заказов на мягкое увольнение поступает от иностранных организаций, представленных на нашем рынке.

Аутплейсмент оказывают  кадровые и рекрутинговые агентства. Консультанты из центра аутплэйсмента за вознаграждение оказывают содействие в трудоустройстве увольняемых сотрудников, обеспечивают безболезненное расставание сотрудника с компанией, помогая ему найти работу и сохраняя репутацию и коммерческие тайны компании-заказчика.

Аутплейсмент НЕ касается юридической стороны вопроса. Увольняемому сотруднику необходимо как минимум объявить об этом, объяснить причины. Так как увольнять приходится успешных, добросовестных и квалифицированных людей, то это решение является неожиданным и вызывает негатив, злость, чувство несправедливости. Такие настроения повышают риски связанные с юридическими претензиями и судебными исками со стороны увольняемых сотрудников. Страдает имидж компании в глазах уволенных и тех, кто остается ("сегодня они, а завтра мы"). Это влияет на репутацию компании на рынке труда. Плохая репутация компании создает дополнительные трудности в рекрутменте. Решение возникших трудностей и ложится на плечи HR-а компании, и они вынуждены делать эту работу. Как правило, это происходит в виде беседы с увольняемым сотрудником. HR-менеджер обсуждает дальнейшие возможности трудоустройства советует что дальше предпринять, рассылает резюме сотрудника по рекрутинговым компаниям и агентствам. Это отнимает много сил и времени. Экономия сил, времени HR-компании, снижение риска возникновения конфликтной ситуации, снижение риска возникновения юридических претензий делает востребованной услугу аутплейсмента.