Включение человека в организацию: проблемы социализации и изменения поведения

     1) secondment (удаленный доступ). «Наставлять»  сотрудника можно на только  внутри фирмы, но и за ее  приделами. Например, отправив его  в другой департамент той же компании или вообще в другую компанию. Отличительная особенность данной разновидности состоит в том, что в процессе «обучающей командировки» сотрудника могут использовать в рамках той компании, в которую он направлен. Из этого метода образования персонала извлекает пользу и принимающая сторона. Да, она тратит время и силы на обучение нового сотрудника, однако и приобретает бесплатные ресурсы для реализации своих проектов и сотрудника, на которого можно «повесить» практически любую работу;

     2) buddying (один за всех и все  за одного). Образованно от англ. buddy – друг, приятель. Суть состоит  в том, что сотрудника поддерживает  его же коллега или руководитель, но общаются они на равных. Это отличный способ для личностного  роста сотрудников, сплочения команды и передачи информации. Этот метод основан на предоставлении друг другу объективной и честной обратной связи и поддержке в выполнении целей и задач (личных и корпоративных) и в освоение новых навыков;

     3) shadowing (тени исчезают в полдень). Образованно от англ. shadow – тень. Суть метода состоит в том что у сотрудника на один-два дня появляется «тень», которая наблюдает за тем как он работает, что делает, кому звонит, куда ходит. «тенью» обычно является выпускник вуза, который хочет получше узнать, как работает эта компания, либо человек, уже работающий в компании, но желающий поменять отдел. При этом методе выигрывают все: после эксперимента 50 % людей расстаются с иллюзиями относительно другой сферы деятельности, компании удается избежать текучести кадров, а те сотрудники, к которым «тень» была приставлена, начинают лучше работать. Ведь когда другой человек наблюдает за тобой целыми днями, ты волей-неволей стараешься проявить все свои лучшие качества: гибкий ум, аналитическое мышление, умение принимать решения. В Великобритании этот метод развития персонала используют 71% компаний. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     3.2 Адаптация персонала в компании «Metro Cash & Carry»

     METRO Cash & Carry – это сеть магазинов мелкооптовой торговли для бизнес-покупателей. Компания METRO Cash & Carry является одним из подразделений холдинга METRO Group, основанного в Германии.

     Специфика работы магазинов METRO Cash & Carry состоит  в том, что они предназначены  только для юридических лиц и  частных предпринимателей. Открыть  доступ к товарам METRO может специальная «карточка клиента», которая выдается на руки бизнес-покупателям.

     Metro Cash& Carry является крупнейшим работодателем. В настоящее время в России работают более 13 000 сотрудников МЕТРО. Штат одного торгового центра насчитывает от 250 до 400 человек. Более 800 сотрудников центрального офиса в Москве обеспечивают поддержку всех торговых центров.

     Работа  в МЕТРО требует максимальной отдачи. В то же время, компания поощряет здоровые амбиции, подкрепленные профессиональными  достижениями, и предлагает своим  сотрудникам отличные возможности  для профессионального и карьерного роста. В МЕТРО действует политика равных возможностей: продвижение по карьерной лестнице происходит после прохождения центра оценки персонала, в котором участвуют те, кто добился успеха на занимаемой позиции. В МЕТРО существует международная система тренингов с программами разных уровней. Сотрудникам компании предлагается достойный компенсационный пакет.

     Такая кадровая политика позволяет привлекать и удерживать талантливых и инициативных профессионалов, что – в свою очередь – обеспечивает лидирующие позиции МЕТРО в формате Кэш энд Керри на международном рынке.

     При массовом наборе персонала, в магазин Metro Cash& Carry, вхождение осуществляется следующим образом. После собеседования кандидатов ведут в торговый зал, показывают, как работают сотрудники центра. Если кандидат видит, что такой ритм для него непосилен, скорее всего, он просто развернется и уйдет. Оставшиеся, напротив, оказываются в зоне действия различных механизмов удержания. Это бонусные схемы для сотрудников различных уровней (например, кассирам выдаются бонусы, размер которых зависит от количества обслуженных покупателей и числа допущенных работником ошибок); перспективы карьерного роста (в Metro Cash & Carry утверждают, что за 8-10 лет безупречной работы рядовой сотрудник без специального образования вполне может занять пост директора магазина); возможности дальнейшего обучения (многие специалисты вообще предпочитают оставлять начальное место работы и переходить в разряд внутрикорпоративных тренеров).

     Обучению  в компании Metro Cash & Carry уделяется  особое значение – штатных тренеров в компании больше десяти. «Новых специалистов лучше всего могут подготовить тренеры, начинавшие с тех же позиций,– говорит руководитель отдела обучения Андрей Белышев. – 90% всех наших тренеров – бывшие менеджеры (руководители отделов) Metro, которые знают все тонкости работы и могут посвятить в них новичков». Вообще, должность внутрикорпоративного тренера в компании весьма престижна, да и получает он несколько больше, чем обыкновенный менеджер. Не стоит забывать, что людям нужен пример для подражания. Если по квалификации персонал серьезно недотягивает до желаемой, стоит пригласить иностранцев, уже поработавших в центрах схожего формата. Однако не надо забывать, что лучшие учителя для новых работников – опытные сотрудники компании, начинавшие с тех же позиций. Важно помнить, что адаптация такого персонала, скорее всего, потребует от сотрудников HR-службы авральной работы.  
 
 
 
 

3.3 Программа адаптации персонала в «Корпорации МИАН» 

     Корпорация  МИАН – первое агентство недвижимости федерального масштаба, оказывающее полный комплекс профессиональных услуг на рынке жилой и коммерческой недвижимости. 

     Соискателю, успешно преодолевшему все этапы собеседования, в «Корпорации МИАН» предоставляют возможность в свою очередь убедиться в том, что и ему также подходит новая работа. Этап отбора заканчивается соглашением сторон – кандидата и компании – о том, что их все устраивает, и кандидат направляется на пробный период. «Это значит, что у кандидата есть два-три дня, когда он, еще не будучи сотрудником, может побывать на объектах компании, пообщаться с наставником, возможно, наблюдать переговоры с клиентами, если это уместно, – рассказывает Дмитрий Полканов. – По истечении этого срока наставник оценивает соискателя. Того же мы ждем от самого кандидата. Он должен быть уверен, что работа в компании его устраивает, еще до того, как будет нанят». Готовых специалистов, соответствующих запросам компании, по мнению кадровиков МИАНА, на рынке пока нет. Чтобы стажер получил необходимые знания и навыки, требуется довольно много времени. Чем дольше длится стажировка – период с момента приема человека на работу до его готовности к самостоятельной работе с клиентом,– тем позднее компания начинает получать отдачу от нового работника.

     Программы адаптации могут реализовываться  с помощью различных инструментов: беседы с руководителем, адаптационные  курсы лекций, страница нового работника  на внутреннем сайте компании. В  «Корпорации МИАН» главным звеном системы адаптации сделали наставников, предоставив им возможность управлять развитием стажеров.

     Наставник получает свои деньги по результатам  аттестации стажера. Поэтому в том, чтобы время стажировки было минимальным, заинтересован как один, так и  другой. За адаптацию стажера отвечает в первую очередь наставник – именно он «закрывает» индивидуальный план адаптации и стажировки и инициирует созыв аттестационной комиссии, а затем и участвует в ее работе. Чтобы завершить испытательный срок и стать полноправным членом команды, сотрудник должен получить одобрение наставника и пройти аттестацию.

     В компаниях с развитой системой наставничества принцип саморазвития принимается  как основная ценность корпоративной  культуры. Нередко, чтобы воплотить  его на практике, в организации вводится институт наставничества – линейных менеджеров обучают тренировать коллег и подчиненных прямо на рабочих местах. Это становится серьезным преимуществом в конкурентной борьбе. Однако в «Корпорации МИАН» система наставничества решает еще одну важную задачу – способствует оперативной подготовке новых специалистов и их быстрому вхождению в должность. Оптимизировав и унифицировав работу с персоналом на этапе адаптации и вхождения в должность, в «Корпорации МИАН» рассчитывают повысить качество отбора кандидатов, уменьшить издержки на подбор, а также ускорить получение отдачи от новичков.

     Полноценные программы адаптации новых сотрудников  дорогостоящие услуги. Как говорит  Андрей Назаров, это особенно дорого, когда процесс только начинается: нужно оборудовать класс для занятий, купить компьютеры, видеокамеру для тренингов. Стоит иметь в виду и расходы на подбор и обучение тренинг-менеджеров – постоянно покупать тренинги на открытом рынке слишком дорого, да и вряд ли компания найдет программы, абсолютно отвечающие ее требованиям. К тому же понадобится прописать все необходимые документы и процедуры, что займет у HR-менеджера несколько месяцев. Наконец, новым сотрудникам во время программы адаптации и обучения придется выплачивать жалованье. Но, как уверяют в компаниях, все эти расходы через какое-то время окупятся. 
 

Заключение 

     Человек составляет основу организации, ее сущность и ее основное богатство. Вхождение  человека в организацию всегда сопряжено  с решением нескольких проблем, которые  обязательно сопутствуют этому процессу. Во-первых, это адаптация человека к новому окружению, которая не всегда происходит успешно и успех которой зависит от правильного взаимодействия обеих сторон: человек и организационного окружения. Во-вторых, это коррекция или изменение поведения человека, без которых во многих случаях невозможно войти в организацию. В-третьих, это изменения и модификации в организации, которые происходят даже тогда, когда организация уже имеет свободное «место» для человека и сама принимает человека на это место в соответствии с ее потребностями и критериями отбора. Данные проблемы определяют не только, сможет ли человек войти в организацию. От их решения во многом зависит и то, как человек будет функционировать в организации, как будет строиться его взаимодействие с организационным окружением

     Люди  ведут себя по-разному у них  различные способности, различное  отношение к своему делу, к организации, к своим обязанностям; люди имеют  различные потребности, их мотивы к  деятельности могут существенно отличаться. Наконец, люди по-разному воспринимают действительность окружающих их людей и самих себя в этом окружении. Все это говорит о том, что управление человеком в организации исключительно сложное, но в то же время исключительно ответственное и важное для судьбы организации дело. Менеджер должен очень много знать о людях, с которыми он работает, для того, чтобы пытаться успешно управлять ими. Именно непосредственный руководитель является для сотрудников воплощением корпоративной культуры, по особенностям его поведения подчиненные проясняют для себя те ценности, нормы и правила поведения, которые характерны для конкретной организации. Поэтому именно оценка руководителем работы новичка в первый период является тем механизмом обратной связи, который позволит сотруднику начать для себя процесс «инвентаризации» корпоративных ценностей. Очень важно чтобы руководитель пояснил новому сотруднику правила распорядка, схемы оценки труда, порядок внутриорганизационной коммуникации, и другие параметры, которые важны для того, чтобы новый человек не чувствовал себя дискомфортно, из-за их нарушения. Но проблема управления человеком в организации не сводится только к взаимодействию работника и менеджера. В любой организации человек работает в окружении коллег, товарищей по работе. Он является членом формальных и неформальных групп. И это оказывает на него исключительно большое влияние, либо, помогая более полно раскрываться его потенциалу, либо, подавляя его способности и желания работать производительно, с полной отдачей. Группы играют очень важную роль в жизни каждого члена организации. Поэтому менеджмент должен учитывать этот факт в построении работы организации, в управлении кадрами, рассматривая каждого работника как индивида, обладающего набором определенных характеристик, как специалиста, призванного выполнять определенную работу, как члена группы, выполняющего определенную роль в групповом поведении, и как человека, который учится и меняет свое поведение в соответствии с принципами научения поведению. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Список  литературы

1. Адизес И. Стили менеджмента - эффективные и неэффективные. М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. - 199 с. - ISBN 978-5-9614-0939-0
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. -3-е изд. М.: Фирма «Гардарики», 2009. – 670 с. - ISBN 5-98118-037-4
3. Грибов В.Д. Менеджмент. М.: Эксмо, 2008. - 208 с. - ISBN 978-5-390-00432-6
4. Дафт Р.Л. Менеджмент. СПб.: Питер, 2009. - 800 с. - ISBN 5-272-00240-7
5. Драчева Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент. М.: Academia, 2009. - 288 с. - ISBN 5-7695-1123-0
6. Иванова А.И. Менеджмент. М.: РИОР, 2008. - 128 с. - ISBN 978-5-369-00330-5
7. Коротков Э.М. Менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 384 c. - ISBN 978-5-406-00033-5
8. Лифшиц А.С Управленческие решения. М.: КноРус, 2009. - 248 с. - ISBN 978-5-388-00405-5
9. Оксинойд К.Э. Организационное поведение. М.: КноРус, 2009. - 480 с. - ISBN 978-5-390-00194-3
10. Поршнев А.Г. Управление организацией: Учебник / Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Саломатин Н.А. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 669 с. - ISBN 978-5-8549-1570-2
11. Райгородский Д. Организационное поведение. Хрестоматия: Учебное пособие. Самара.: Бахрах-М, 2010. - 560 с. - ISBN 5-94648-043-5
12. Тебекин А.В. Менеджмент организации. М.: Кнорус, 2008. - 416 с. - ISBN 5-390-00053-6
13. Тележников В.И. Менеджмент. Мн.: БГЭУ, 2008. - 509 с. - ISBN 978-985-484-492-3
14. Фатхутдинов Р.А.. Стратегический менеджмент: Учебник. 4-е издание переработанное и дополненное. М.: Дело, 2008. – 448 с. - ISBN 5-7749-0235-8
15. Цветков А.Н., Зарембо В.Е. Методы решения творческих задач в менеджменте. М.: КноРус, 2009. - 152 с. - ISBN 5-406-01214-2
16. Цыпкин Ю.А, Люкшинов А.Н. Эриашвили Н.Д. Менеджмент: Учебное пособие для вузов - под ред. профессора А.Ю. Цыпкина М.: ЮНИТИ-ДАНА- 2009. – 439 с. - ISBN 5-85173-021-8
17. Эшуорт Г., Джеймс П. Менеджмент, основанный на ценности (Value - based management). М.: Инфра-М, 2009. - 190 с. - ISBN 5-16-002542-1
18. Юкаева В.С. Менеджмент. Краткий курс. М.: Дашков и К, 2010. - 104 с. - ISBN 978-5-91131-542-9