Включение человека в организацию: проблемы социализации и изменения поведения

      Например, молодой человек, успешно учившийся  в университете и получивший похвалу  преподавателей за активные выступления на занятиях и за комментарии по поводу выступления своих коллег, придя на работу в организацию, будет также пытаться встревать во все обсуждения и разговоры и давать свои комментарии и оценки заявлениям других. Однако если на это не обращать внимания, то через некоторое время он начнет избавляться от этой дурной привычки. Выбор типа и конкретной формы компенсации играет очень важную роль в деле успешной модификации поведения человека в желаемом для организации направлении. Однако, не менее важную роль играет и выбор частоты компенсации с целью направленного научения поведению.

      В целом может быть два подхода  к выбору времени компенсации. Один подход – это компенсация после  каждого случая действия человека. Данный подход называется непрерывной компенсацией. Другой, принципиально отличный подход к выбору времени и частоты компенсации состоит в том, что компенсация наступает не после каждого совершенного действия. Это периодическая компенсация.

      Хотя  между этими двумя подходами  есть принципиальная разница, нельзя сказать. Какой из них более эффективен, потому что их действенность существенно зависит от ситуации, в которой они применяются. В то же время отмечается, что первый  подход лучше действует в том случае, когда он применяется к новому сотруднику, обучающемуся своей роли в организации. Второй же подход лучше применять тогда, когда организация хочет сделать устойчивым определенное поведение ее члена.

      В рамках периодической компенсации  выделяется четыре различных типа.

      Первый  тип – это компенсация через фиксированный интервал времени. Данный подход страдает тем недостатком, что желательное поведение работников проявляется  неравномерно, нарастая в те моменты. Когда осуществляется фиксация или компенсация, и уменьшаясь в промежутках между ними.

      Второй  тип – компенсация через переменный интервал времени. В этом случае интервал между возможной компенсацией и  частота компенсации не фиксированы. Такой подход применим не ко всем формам компенсации. Однако он дает лучшие результаты, так как неопределенный момент компенсации держит в напряжении и заставляет лучше работать и вести себя. Хотя после наступления компенсации может произойти резкий спад в желательном для организации ее членов.

      Третий  тип в отличие от первого и  второго за основу берет не временный интервал, а объем действий. Этот тип называется компенсацией в зависимости от фиксированной нормы. При таком подходе компенсация наступает после того, как совершено какое-то фиксированное число действий. Практика показывает, что данный тип компенсации дает лучшие результаты. 
 
 
 
 
 

      Глава 3. Программы адаптации  персонала на примере  ведущих организаций  в России 

     Если  нового сотрудника сразу бросить  в работу, его эффективность будет  невысока. Более правильный подход – разработать для него специальную  программу адаптации, которая позволит быстрее вписаться в коллектив, а значит, увеличит его отдачу.

     Чтобы просто освоиться на новом месте, человеку необходимо время, не говоря уже о том, что далеко не сразу  он начнет работать в полную силу. К  тому же новая работа вызывает достаточно сильный стресс: приходится привыкать к новому маршруту и распорядку, кругом незнакомые люди, непонятная документация. Важно, чтобы пришедшие люди не разочаровались и сохранили первоначальный энтузиазм. Сделать это непросто. Удержать людей удастся в том случае, если здоровый корпоративный стиль компании – не временное явление, не игра, а перманентное состояние. Должная отдача будет только в том случае, если в компании действительно уважительно относятся к сотрудникам.

     Все эти проблемы можно решить с помощью специальных программ адаптации персонала. Между тем в некоторых фирмах этот процесс происходит стихийно или им не занимаются вовсе. Так, 8% компаний не предпринимают никаких усилий по адаптации новых сотрудников, а руководство 12% только начинает об этом задумываться. Но большинство работодателей уже осознали необходимость подобных программ. В шутку их называют «курсом молодого бойца», а западные фирмы обычно используют термин induction (введение в должность).

     Для сотрудников польза программ адаптации очевидна: это облегчает им процесс вживания в новую команду. Но работодатели действуют не только из гуманистических соображений. Ведь люди лучше мотивированы, когда видят, что ими занимаются, а не бросают на произвол судьбы. Существует, по меньшей мере, десять способов продемонстрировать это:  
1) публично отмечать заслуги работников: их профессионализм и надежность заслуживают похвал;

2) благодарить  сотрудников лично: отправлять  сотруднику e-mail со словами похвалы; 

3) делать  неожиданные и ни к чему не обязывающие подарки;

4) предоставлять  отличившимся свободное время:  поход на рыбалку в середине  недели взбодрит и воодушевит  лучше премии;

5) поручать  хорошо зарекомендовавшим себя  новым членам ответственные, интересные  задачи и проекты;

6) предоставлять  лучшим свободный график;

7) время  от времени устраивать встречи  «без галстуков»;

8) предоставлять  свободу в выборе того, как  именно они будут достигать  своих целей;

9) внимательно  выслушивать предложения персонала  и вовлекайте его в постановку задач;

10) делиться  с коллективом своими планами.

      Кроме того, организациям выгодно, чтобы новые  сотрудники как можно быстрее  освоились и начали работать с  максимальной отдачей. Но самое главное  – правильная адаптация позволяет  не тратить время и деньги на поиск новых людей. По словам директора по персоналу компании Nayada Юлии Пасс, испытательный срок получает не только новый работник, но и фирма, и от того, насколько успешно она с ним справится, будет зависеть текучесть кадров. Около 80% сотрудников, которые в течение первого года увольняются по собственному желанию, принимают это решение в первый день работы, остальные – в первую неделю. Они понимают, что попали не туда, их ожидания не оправдываются. Так что у компании фактически есть только одна неделя, чтобы произвести первое впечатление.

     На  самом деле адаптационный период может длиться от нескольких недель до года в зависимости от специфики  компании и обязанностей человека. Чем больше сотрудник соответствует  требованиям, выдвигаемым к данной позиции, тем меньше времени уйдет на его адаптацию.

     Мнения  менеджеров по персоналу о том, как  должна выглядеть программа адаптации, расходятся. В некоторых компаниях, например, новым членам специально создают трудности, чтобы они  «закаляли характер в борьбе за место под солнцем». Им приходится самим выбивать себе телефон, рабочий стол, бороться с коллегами за доступ к Интернету. Но это скорее исключение из правил – большинство фирм придерживаются более мягкой политики.  
Обычно компании разрабатывают адаптационные программы под свою корпоративную культуру. Однако в них есть и много общего. Во-первых, это включение нового сотрудника в производственный процесс (описание функциональных обязанностей, знакомство с правилами внутреннего распорядка, техникой безопасности). Во-вторых, вхождение человека в новую среду (знакомство с коллегами, служащими других подразделений).  
Опытные кадровые работники советуют готовиться к встрече нового сотрудника заранее и определить его рабочее место. Кроме того, стоит выделить время и встретить его, чтобы человек два часа не ждал в коридоре и не чувствовал себя брошенным.

     Знакомство  с корпоративной культурой начинается с изучения истории компании. В  крупных фирмах, особенно международных, этому отводится значительное место. Татьяна Щербань, начальник управления по работе с персоналом компании Ericsson: «Новый сотрудник вначале знакомится с нашей историей, с бизнесом в глобальном и региональном аспекте, а также получает другую информацию, которая позволяет ему сориентироваться, какое место его подразделение занимает в бизнес-процессе компании». Разумеется, новичок должен получить практическую информацию, по каким правилам ему придется работать. Например, какова структура компании и нормы субординации, как принято обращаться друг к другу, когда и за что платят зарплату. Упустить ничего нельзя, иначе будут случаться всякие казусы. Например, менеджер может не догадался выучить текст корпоративного гимна, за что будет неожиданно для себя оштрафован на приличную сумму.

     Конечно, быстро все запомнить невозможно, но это и не требуется. Ведь правила могут устаревать. Например, вопросы оформления больничного листа человеку поначалу ни к чему, а к тому моменту, когда они понадобятся, процедура может измениться. Так что главная задача – не столько донести до сотрудника весь объем информации, сколько объяснить, где и как он может найти ответ на любой свой вопрос. Идеальный вариант – когда вся необходимая информация собрана в одном месте (на корпоративном сайте, в буклете).

     Наконец, нового сотрудника нужно представить коллегам и всем, кто будет с ним работать. Как показывает практика, руководители иногда об этом забывают. «Мне кажется важным, чтобы это представление было не только профессиональным, но и немного личным, – говорит Юлия Пасс. – Если менеджер по персоналу хорошо знает сотрудников, он найдет между ними точки соприкосновения – может быть, они из одного города, заканчивали один и тот же вуз, имеют общие увлечения».

     До  сих пор речь шла о процедурах, общих для всех сотрудников. Однако в программах адаптации есть и специфика, которую определяют должность человека, его профессиональные навыки и, конечно, специализация компании.

     Программы адаптации руководителей обычно отличаются от вводного курса для  рядовых сотрудников. Менеджеру  в какой-то степени адаптироваться проще, если он знаком со спецификой отрасли. Однако помимо общих сведений о компании и ее продукции ему придется усвоить особенности управления людьми, ознакомиться с новыми инструментами для оценки сотрудников, системой начисления зарплаты и премиальных.  
Для успешной адаптации новых сотрудников любого уровня имеет смысл разработать специальный курс обучения. План обучения зависит от уровня подготовки конкретного человека, а если сотрудники неопытные, их придется учить всему с нуля.

     Больше  всего в предварительной подготовке нуждаются сотрудники предприятий сферы услуг: ресторанов, гостиниц, риэлтерских фирм, магазинов.

     3.1 Школа адаптации  в объединении «Комус» 

     В торгово-производственном объединении  «Комус» несколько лет назад  создали школу базовой подготовки для стартовых позиций (продавцов, торговых представителей, курьеров, экспедиторов). Андрей Назаров, начальник отдела по управлению персоналом: «Занятия продолжаются неделю, из них 40% времени занимают тренинги. Продавцов мы учим навыкам общения с клиентами, основам работы на компьютере, с кассовым терминалом, с каталогами товаров. Весь ассортимент, конечно, освоить не удается, потому что у нас более 18 тысяч наименований. Это под силу только опытным специалистам».

     Курьеров  и экспедиторов в «Комусе» учат, например, даже таким тонкостям, как общение с сотрудниками ГАИ. «Когда сотрудники ГИБДД видят на дороге наши машины с эмблемой, у них сразу возникает желание проверить накладные,– говорит Андрей Назаров.– Поэтому надо знать алгоритм действий и свои права. Ведь если из-за какой-то мелочи товар арестуют, клиенту придется ждать, а от этого никому хорошо не будет».  
Завершается обучение, как и положено, экзаменом, после которого руководители магазинов и торговых отделов «Комуса» анализируют личные дела новых работников и результаты тестирования и распределяют их по своим подразделениям. Однако процесс адаптации на этом не заканчивается. За каждым новым сотрудником закрепляют куратора.

     Кстати, наставничество практикуется во многих фирмах. По словам Сергея Плотеля, стажера отдела управленческого и финансового консультирования консалтинговой компании «Логика бизнеса», «учебные курсы позволяют сразу после их окончания вступить в настоящую работу, участвовать в проектах. А индивидуальное наставничество дает то, что не дадут ни знакомство с руководством, ни обучение на курсах компании – реальные возможности для быстрого профессионального роста».

     Наставничество  – это самый естественный способ обучения и развития персонала. Наставник  – это человек, который обучает нового сотрудника, передает ему часть своих знаний и умений, при этом не освобождаясь от выполнения своих непосредственных обязательств. «Наставлять» может как руководитель, так и коллега, однако последний вариант считается более эффективным, поскольку в этом случае учитель и ученик стоят на одном уровне. В России наставникам чаще всего доплачивают, однако западные компании предпочитают на этом экономить – и самое удивительное, что им это удается. Возможно, потому, что они изначально набирают в фирму людей, которые с радостью готовы поиграть «в учителя». Существует несколько разновидностей наставничества: