Управління кар’єрою та розвитком працівників на підприємстві

Просування  по службі визначається не тільки особистими якостями працівника (утворення, кваліфікація, відношення до роботи, система внутрішніх мотивацій), але й об'єктивними, зокрема такими об'єктивними умовами, як:

• вища крапка кар'єри — вища посада, що існує в конкретній розглянутій організації;
• довжина кар'єри — кількість позицій на шляху від першої позиції, займаної індивідуумом в організації, до вищої крапки;
• показник рівня позиції — відношення числа обличчя, зайнятих на наступному ієрархічному рівні, до числа осіб, зайнятих на тому ієрархічному рівні, де знаходиться індивідуум у даний момент своєї кар'єри;
• показник потенційної мобільності — відношення (у деякий визначений період часу) числа вакансій на наступному ієрархічному рівні до числа облич, зайнятих на тім ієрархічному рівні, де знаходиться індивідуум.

У залежності від об'єктивних умов внутріорганізаційна  кар'єра може бути перспективною  чи тупиковою — у співробітника  може бути або довга кар'єрна лінія, або дуже коротка.

Практика  планування кар'єри в організаціях включає сполучення особистих чекань в області своєї кар'єри з  можливостями, доступними в даній  організації. Планування кар'єри припускає  визначення засобів для досягнення бажаних результатів, включаючи  формування зразків кар'єри як засіб  досягнення цілей.

Менеджер  по персоналу вже при прийомі  кандидата повинний спроектувати можливу  кар'єру й обговорити її з кандидатом виходячи з індивідуальних особливостей і специфіки мотивації. Та сама кар'єрна лінія для різних співробітників може бути і привабливої, і нецікавої, що істотно позначиться на ефективності їхньої подальшої діяльності.

Механізм  управління кар'єрою на підприємстві повинний включати сукупність організаційно-адміністративних, соціально-психологічних, економічних  і моральних засобів і методів  впливу на розвиток і просування співробітника. У рамках цього механізму повинні  в комплексі застосовуватися  такі методи, як фіксування умов, вимог  до розвитку і просування менеджерів у посадових інструкціях, статуті підприємства; створення корпоративної культури, що заохочує прагнення до кар'єри як самовираженню в рамках організації й осудливої кар'єризм як орієнтацію на просування заради одержання додаткових вигод (зовнішні атрибути влади, привілеї) за будь-яку ціну, аж до попрання моральних норм; матеріальне і грошове стимулювання кар'єрного руху. Механізм управління кар'єрою повинний виступати як “сукупність засобів впливу і, насамперед, кадрових технологій, що забезпечують управління професійним досвідом персоналу в організації, реалізацію його кар'єрної стратегії”. Процес управління кар'єрою повинний бути результатом взаємодії системи і механізму і містити в собі послідовність дій, спрямованих на досягнення цілей розвитку, добору і просування персоналу в рамках організаційного простору: постановку цілей, аналіз дійсної ситуації, виявлення проблем (невідповідності між бажаним і дійсним) і планування і реалізацію заходів для їхнього конструктивного рішення.

Управління кар'єрою працівника, кар'єрним процесом у цілому являє собою складну, комплексну, багатоаспектну діяльність. Принципова схема взаємодії організації і співробітника в процесі управління його кар'єрою представлена на рисунок 3.1.

Добре сформульовані зусилля по розвитку системи управління кар'єрою на підприємстві можуть допомогти працівникам у визначенні їхніх власних потреб до просування, дати інформацію про можливості кар'єри усередині підприємства і сполучити потреби і цілі працівника з цілями організації. Формування такої системи може зменшити постаріння людських ресурсів, що так дорого обходяться підприємству.

3.3 Економічна  доцільність навчання персоналу  як складової управління кар’єрою  на підприємстві

 

З даних опитування можна  зробити висновок, що близько 59% співробітників ТОВ «МКДУ» незадоволені дійсним кар’єрним станом та прагнуть просування по службі. Керівник повинен бути обізнаний про інтереси його підлеглих, чи влаштовує їх посада, якою вони представляють свою кар'єру.

Планування і контроль ділової  кар'єри полягає в тому, що починаючи  з моменту прийому працівника в організацію і закінчуючи передбачуваним звільненням, необхідно організовувати планомірне горизонтальне і вертикальне  просування. Воно можливе лише завдяки  постійному навчанню, перенавчанню, підвищенню кваліфікації, тощо. Адже витрати на навчання дійсного працівника підприємства є значно меншими, аніж витрати на відбір та підбір персоналу зі сторони.

Працівник повинен знати  не тільки свої перспективи на короткостроковий і довгостроковий період, але і  те, яких показників він повинен  добитися, щоб розраховувати на просування по службі.

Для організації процесу навчання використовується, так звана «модель  навчання», яка представлена на рисунку 3.3.

 

Рисунок 3.3 - Модель навчання працівників

 

Навчання персоналу не є пріоритетним, тому ресурси на нього видаються мінімальні. Але  до нього варто відноситися як до вкладення капіталу, а не як до неповоротних витрат. Такий підхід характеризується поняттям «людського капіталу». Шляхи відшкодування  витрат на навчання: зниження витрат, пов'язаних з текучістю кадрів, підбором кадрів і оцінкою наявності у персоналу  необхідних навиків і знань.

Для характеристики діяльності служби управління персоналом у сфері залучення  і перенавчання персоналу використовується показник середніх витрат на кадрові  заходи з розрахунку на одного працівника.

Середні витрати на залучення нового співробітника розраховуються по формулі:

 

, (3.3)

 

де Зотбор – витрати  на відбір персоналу;

К – кількість відібраних кандидатів.

Середні витрати на навчання одного працівника визначаються таким чином:

 

, (3.4)

 

де Зобуч – загальна вартість навчання;

Коб – кількість працівників  які навчаються.

Щорічно, департаментом з управління персоналом на залучення персоналу  виділяються 50000 грн., при цьому реально  відбираються близько 50 чоловік на рік.

Таким чином середні витрати  на залучення одного нового співробітника  складають:

 

 грн/рік.

 

Що стосується перенавчання персоналу, то тут підрахунки необхідно вести  від зворотного, тобто, враховуючи що витрати на одного працівника, що переучується, складуть близько 900 грн/рік, а кількість робітників які навчаються складе 40 чоловік на рік, – загальні витрати підприємства на підвищення кваліфікації персоналу складуть:

 

грн.

грн.

 

Крім того, відбір фахівців на перенавчання може стати додатковим стимулюючим  чинником, оскільки 40 чоловік щорічно відбиратимуться з числа кращих співробітників.

Ефект дії програми перенавчання працівника на зростання продуктивності його праці, згідно методиці компанії «Хоннуелл» визначається таким чином:

 

Е = Р (3.5)

 

де Р – тривалість дії програми перенавчання на продуктивність праці  і інші чинники результативності, рівна 2 рокам;

N – число працівників, що навчаються, рівне 40 чоловікам в рік;

V – вартісна оцінка відмінностей в результатах праці кращих і середніх працівників, що виконують однакові роботи, рівна 1200 грн/рік;

К – коефіцієнт, що характеризує ефект навчання (зростання результативності виражений в частках), рівний 0,75;

Z – витрати на навчання одного співробітника, рівні 900 грн/рік.

 

грн.,

Zзаг = 40 * 900 = 36000 грн.,

Езаг = 72000 – 36000 = 36000 грн.

Тобто зростання продуктивності праці, за рахунок чинника перенавчання, складе 36000 грн.

Перенавчання дозволить  зробити кар’єру на підприємстві більш гнучкою, плинність кадрів зменшиться, підвищиться продуктивність праці працівників, зросте ефективність роботи підприємства, зросте мотивованість  працівників.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Висновки

Кар'єра (від фр. сariera) – "успішне  просування вперед у тій чи іншій  області (суспільної, службової, наукової, професійної) діяльності". Кар'єра  є результатом усвідомленої позиції  і поводження людини в області  трудової діяльності, зв'язаним з посадовим  чи професійним ростом. Ділова кар'єра – це поступове просування працівника по щаблям службової ієрархії або послідовна зміна сфери діяльності в межах певної організації впродовж всього трудового життя, а також відповідна зміна розмірів винагороди та можливості самореалізації на кожному етапі кар'єрного зростання. Є й таке визначення: під діловою кар'єрою розуміється просування працівника по сходам службової ієрархії або послідовна зміна занять як у рамках окремої організації, так і протягом життя, а також сприйняття людиною цих етапів.

Управління діловою кар'єрою - заходи, що проводяться кадровою службою  підприємства, щодо планування, організації, мотивації й контролю службового росту працівника, виходячи із цілей, потреб і можливостей організації  й самого працівника.

ТОВ «Макрокап Девелопмент Україна» - одна з перших приватних компаній, що здійснила в Харкові великі інвестиції в будівництво якісно нової сучасної житлової нерухомості. Компанія має гарну репутацію  й завоювала довіру й повагу місцевих інвесторів. На сьогоднішній день партнерами фірми є більше 700 приватних інвесторів.

Ключовою метою виникнення ТОВ  «Макрокап Девелопмент Україна» було створення на харківському ринку  компанії нового типу, що втілює в життя  великі інвестиційні проекти в сфері  будівництва - на всіх етапах - від оформлення земельних відносин і проектування до будівництва й реалізації нерухомості  із застосуванням фінансових схем спільного  інвестування й залучення до участі зацікавлених фізичних і юридичних  осіб. Слід зазначити, що на базі компанії створена перша в Харкові приватна структура по керуванню нерухомістю.

Дослідження умов розвитку кар'єри на підприємстві показує, що вони не надають працівникам  можливості задовольнити потреби, що складають  мотиваційне “ядро” кар'єрних устремлінь, унаслідок чого 59% персоналу підприємств  не задоволені кар'єрою на підприємстві, 31% – не впевнені, що вона не відбулася, і тільки 10% задоволені кар’єрою. Більшість  опитуваних вважає, що підприємство не сприяє розвитку кар'єри і визначають такі головні причини, через які  кар'єра не відбулася: недосконала  організація матеріального стимулювання (42,5%), відсутність можливостей кар'єрного зростання та мотивації до кар’єри (23,5 %), відсутність умов для самореалізації (13,5 %). Тому 40% управлінського персоналу  й цінних для підприємства працівників  готові змінити місце роботи, як тільки виникнуть сприятливі умови, тобто інтереси підприємства та персоналу  з питань кар'єри є неузгодженими.

З даних опитування можна  зробити висновок, що близько 59% співробітників ТОВ «МКДУ» незадоволені дійсним кар’єрним станом та прагнуть просування по службі. Керівник повинен бути обізнаний про інтереси його підлеглих, чи влаштовує їх посада, якою вони представляють свою кар'єру.

Планування і контроль ділової  кар'єри полягає в тому, що починаючи  з моменту прийому працівника в організацію і закінчуючи передбачуваним звільненням, необхідно організовувати планомірне горизонтальне і вертикальне  просування. Воно можливе лише завдяки  постійному навчанню, перенавчанню, підвищенню кваліфікації, тощо. Адже витрати на навчання дійсного працівника підприємства є значно меншими, аніж витрати на відбір та підбір персоналу зі сторони.

Перенавчання дозволить  зробити кар’єру на підприємстві більш гнучкою, плинність кадрів зменшиться, підвищиться продуктивність праці працівників, зросте ефективність роботи підприємства, зросте мотивованість  працівників.

 

 

Список джерел інформації

 

1. Щекин Г. В. Основы кадрового менеджмента. М., 2002
2. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление деловой карьерой // ЖУК, № 9, 2004.
3. Основы управления персоналом. /Под ред. Генкина Б.М. М., 2001.
4. Пронникова В.А. Планирование и мотивация карьеры // ЖУК, № 1, 2005
5. Травник А.В., Дайлов Д.А. Основы кадрового менеджмента. –М.: Дело, 2005, -426с.
6. Волгин А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики // ЖУК, № 7, 2004
7. Гличев А.В. Современные методы управления персоналом // Управление компанией, № 7, 2003
8. Жуков Е.Ф. Общая теория управления. М.: Инфра – М, 1999.
9. Камаев В.Д. Учебник по основам управления, М.: Владос, 2001
10. Киселев А.П. и др. Менеджмент организации: Учебное пособие. –М.: ИНФРА –М, 1995, -347с.
11. Абалкин Л.И. Менеджмент: Учебник. М.: Финстатинформ, 2001
12. Абрамова М.А., Александрова Л.С. Основы менеджмента. М., 2002
13. Антонов Н.Г., Пессель М.А. Менеджмент: Учебник. М., 2003
14. Блейк Р.М. Мормон Дж. Научный метод управления. –К.: Наук. думка, 1990. -250с.
15. Виногородський М.Д., Виногородська А.М., Шканова О.М. Менеджмент в організації: Навч. посіб. для студ. екон. спец. вузів. –К.: «КОНДОР» -2002. -654с.
16. Бункина М.К. Теория управления: Учебное пособие. М.: ДИС, 2004
17. Марченко И.П.Вверх и вниз по ступенькам. // ЭКО, № 11, 2004г.
18. Виногородський М.Д., Виногородська А.М., Шканова О.М. Організація праці менеджера: Навч. посіб. для студ. екон. спец. вузів. –К: «КОНДОР» -2002. -518с.
19. Кузьмін О.Є., Мельник О.Г. Основи менеджменту: Підручник. –К.: «Академвидав», 2003. -416с.
20. Менеджмент. Учебное пособие. М.К. Бункина, В.А .Семенов. М., 2002.
21. Менеджмент: Учебник. Под ред. Жукова Е.Ф. М.: ЮНИТИ. 1999
22. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. 2003.
23. Мильнер Г.М. Менеджмент. Достижение цели. Управления на основе здорового смысла. Планирование действий. –СПб. 1992. -136с.
24. Паршиков А.М. Организация труда менеджера. –Донецк: Юго-Восток, 2007. -176с.
25. Подсолонко Б.А. Менеджмент: теория и практика. –К.: Вища шк., 2000. -254с.
26. Саймон Г.А. и др. Менеджмент в организациях: Сокр. пер. с англ. 15-го изд. –М.: Экономика, 2005. -335с.
27. Тарнавська Н.П., Пушкар Р.М. Менеджмент теорія и практика: Підручник для вузів – Тернопіль: Карт-бланш, 2007, -460с.
28. Теория управления. Учебник. Под ред. Самойлова А.В. М., 2004
29. Теория управления: Учебник для вузов. Под ред. проф. Дробозиной Л.А. М.: ЮНИТИ, 2003
30. Томпсон А.А., Стрикленд А. ДЖ. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ. Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 576с.
31. Харрис Л. Менеджмент: перевод с английского. М.: Прогресс, 2001
32. Хміль Ф.І. Основи менеджменту: Підручник. –К.: «Академвидав», 2003, -608с.