Управление временем

    Выработка корпоративных стандартов  передачи  информации  может значительно сократить  время,  которое  теряется   в   процессе   обработки   полученной информации, т.е. в «попытке понять» сказанное, а  также  то время,  которое необходимо для исправления ошибок,  допущенных  в  результате  неправильного понимания полученных  сведений.  Эти стандарты должны  включать  себя точные значения терминов, применяемых в процессе  деятельности  организации, а также перечень параметров, которые должны передаваться при  информировании о каком либо событии, явлении, факте или предмете, т.е.  требование  полноты информации. Также служебная информация, передаваемая  в  рамках  организации должны быть достоверной,  что  может  обеспечиваться  ответственностью  лиц, передающих ее за качество информации.

    Также для  передачи  отдельных  видов  сведений  можно  создать  специальные шаблоны, к примеру, шаблон объяснение местонахождения  организации  клиенту, способа оплаты и других условий работы с клиентурой. Это  поможет  сократить время,  необходимое  для  работы  с  каждым  потенциальным   покупателем   и заказчиком, а также предотвратит ситуации, в которых человеку просто  забыли сказать что-нибудь  существенно  важное.  Интересным примером создания шаблона информирования  потенциальных  клиентов является использование автоинформаторов. Этим способом пользуются  операторы сотовой связи, которые предлагаю для более детального ознакомления с  какой-либо  заинтересовавшей  человека  услугой  набрать  определенный   номер   и прослушать  информацию,  которую  ему  проговорит  автоматическое  голосовое устройство. Автоинформаторы позволяют значительно сэкономить время сотрудников.

    Также возможно создание компьютерных информационных  систем  в организации, которые,  используя   широкие  возможности  современных   ЭВМ,   значительно сокращали  бы  время,  необходимое  на  получение  и  обработку  необходимой информации, увеличивая точность ее передачи.

    Значительное   время   в   работе    руководителя    занимает    работа    с корреспонденцией. Работа с корреспонденцией состоит из  следующих этапов  – это,   во-первых,   сортировка   корреспонденции,   во-вторых,   это   изучение корреспонденции и отбор  необходимой  информации  из  нее,  ответ  на  часть корреспонденции,   на   которую   необходимо   ответить.    В    работе    с корреспонденцией   есть   значительные   потенциальные   ресурсы    времени.

    Подсчитано, что руководитель просматривает  в день до 100 документов, из которых лишь 30 по настоящему нужны.  Следует  сразу  же  решить,  будет  ли обрабатывать входящая почта секретарем или другим лицом,  или  же  ее  будет обрабатывать  лично  руководитель.  Рациональный  способ  –   это   доверить обработку  почты  секретарю.  Необходимо   также   определить,   что   будет происходить  с  корреспонденцией,  которая   не   является   необходимой   в деятельности предприятия и работе руководителя. Возможно,  она  будет  сразу уничтожаться, а возможно она будет частично или  полностью  просматриваться. Заставьте ее раскладывать всю почту по степени важности и только после этого приносить вам. Для сортировки почты можно использовать несколько видов хороших, настольных конторок, имеющихся в продаже, удобно также использовать полдюжины цветных папок, вложенных в одну большую папку.

    Прежде, всего, разделайтесь с наиболее важными  бумагами. Никогда не возвращайтесь  дважды к одной и той же бумаге, если только это не требуется по ходу дела. Пусть секретарь или кто-либо из сотрудников подготавливает для вас проекты ответов по всей текущей переписке. Когда же вы возвращаете их на доработку или переделку, то прикалывайте к ним, и свои проекты ответов, письма и бумаги. Если вы собираетесь что-нибудь видоизменить в корреспонденции, перед тем как ее подписать, вы можете затребовать эти проекты обратно.

    Сделайте  своим рабом диктофон, а не секретаря. Хорошего секретаря трудно найти, и если вам все же удастся разыскать, то не растрачивайте попусту свое и ее время на стенографирование. В настоящее время в магазинах продается множество диктофонов различных типов и, без сомнения, среди них найдется такой, который полностью удовлетворит ваши потребности. Имеются даже миниатюрные диктофоны на полупроводниках, позволяющие вам диктовать в разных условиях - в самолете, в поезде, в такси, в приемной и в любом другом месте. Используйте высвободившееся время для записывания своих мыслей на пленку, где бы они не пришли к вам на ум.

    Значительную  часть времени занимают так  называемые  «воры  времени».  Среди них одно из первых  мест  по  своей  продолжительности  занимают  телефонные звонки.  Звонки  имеют такую особенность,   что   они   часто   происходят неожиданно, причем, в том числе и в такие моменты, когда  руководитель  занят важной ответственной работой и перерывы и помехи в работе  являются  крайне нежелательными. Поэтому следует поручить секретарю  прием  входящих  звонков на стационарный телефон. Номер же  мобильного  телефона  не  следует  давать клиентам и другим лицам, которые могут обратиться  для решения возникающих проблем  в  другой  отдел  предприятия,   помимо   руководства.   В   случае необходимости  они  могут  связаться  с  руководителем   предприятия   через секретаря, который, оценив степень важности и срочности,  может связаться с руководителем и проинформировать его о позвонившем человеке.

    Тоже  касается такой разновидности «воров времени», как  заглядывающие люди. Не  следует разрешать людям обращаться  непосредственно к руководству организации, если для решения возникшего у них  вопроса есть специальные подразделения или люди, которые отвечают за разрешение подобных  проблем. В случае необходимости люди должны не просто заглядывать к руководителю, а обращаться к секретарю, который оповещает о них руководителя и организовывает встречу.

    Другие  виды «воров времени» не имеют четких  признаков, которые давали  бы возможность заранее к ним подготовиться и в качестве  борьбы  с  ними  можно лишь  порекомендовать  анализировать  возникающие  проблемы  и  вырабатывать какие-либо пути решения их или минимизации потерь от их возникновения.

    Значительное время у руководителя  и  его  подчиненных  занимают  различного рода совещания.  Для оптимизации времени,  используемого   для этой  цели, следует  проводить  анализ  проведения  совещаний  с   учетом   затраченного времени, материальных ресурсов и т.п. Повестку дня рационально составлять с указанием  времени,  необходимого  для обсуждения отдельных тем. Для каждого пункта намечать время  в  соответствии с его значимостью. После совещания  необходимо  контролировать,  выполняются ли принятые  решения всеми,  кого  они касаются.  Невыполненные задачи  и нерешённые проблемы должны быть первым пунктом следующей повестки дня.

    Спешки, доработки дома и  суетливость – это таки  причины потерь времени которые в  основном  зависят  от  личности  человека.  Спешка  – это такое состояние, при котором руководитель не может долго  раздумывать  над  путями решения проблемы и выбирает для решения тот путь, который первым приходит  в голову,  при  этом  далеко  не  всегда  первым  приходит  в   голову   самый эффективный  и  быстрый  способ  решения  проблемы.  К  тому  же   человеку, находящемуся  в  состоянии  спешки  довольно  тяжело  эффективно   выполнять работу, неизбежны различные ошибки, которые необходимо  исправлять.  К  тому же возникновение ошибок в процессе работы человека, который  и  так  спешит, может легко начать  раздражать  человека,  портить  ему  настроение  и  даже вывести его из себя, что также не даст  нормально  закончить  начатое  дело. Поэтому проблема, связанная с тем, что человек многие дела делает  в  спешке довольно серьезная, может вызывать значительные расходы времени.

    Вообще  считается, что спешка есть результат  бесплановости  работы,  то  есть отсутствие плана рабочего дня человека, руководителя, когда  ему  неизвестны дела, которые предстоит сделать  за  день,  и  эти  дела  встают  перед  ним неожиданно. Все это ведет к тому, что руководитель значительную часть  своих дел старается сделать быстро, спеша  успеть  окончить  их  все.  Результатом являются низкая эффективность  труда,  невысокое качество  выполнения  дел, дополнительные затраты времени на исправление ошибок. Постоянные доработки дома – следствие неправильной организации рабочего  дня и в то же время причина низкой производительности труда.  Дорабатывать  дома руководитель вынужден по той причине,  что  он  не  успел  доделать  что-то, находясь на рабочем месте. Однако  дом  –  это  место  отдыха  и  постоянные доработки дома приводят  к  тому,  что  у  человека  уменьшается  количество времени, отводимое для семейной,  личной,  общественной  жизни  и  отдыху. Человек  просто  не успевает  отдохнуть,   что   ведет   к   снижению   его работоспособности и производительности труда, в  результате  этого  снижения увеличивается время,  необходимое  для  выполнения  служебных  обязанностей. Возникает ситуация, когда человек не успевает выполнять все, что  он  должен делать на работе, поэтому  ему  приходится  недоделанную  работу  доделывать дома. Учитывая, что человек и ранее работал дома, можно сделать  вывод,  что при  постоянной  практике  домашних   доработок   со   временем   количество выполняемой дома работы будет все более и более увеличиваться,  а  свободное время, предназначенное для отдыха, будет уменьшаться. Выход из этой  ситуации один – не допускать выполнение  части  работы  или  ее  целиком  в  домашних условиях, как для самого руководителя, так и для подчиненных.

    Суетливость – это  такой  фактор,  который  может  зависеть  как  от  плохой организации рабочего дня, так и от характера конкретного  человека.  Если  в первом случае следует попытаться  проанализировать  рабочий  день  и  больше времени уделять планированию, с целью сделать его более качественным,  то  во втором  случае  следует  постараться   изменить   некоторые   черты   своего характера. Суетливому  человеку  тяжело  выбрать   порядок   осуществления равнозначных с точки зрения важности и затрат времени дел, ему также  тяжело сосредоточится на выполнении одного дела, ему кажется, что для  этого  нужно обязательно  осуществить  еще  несколько подготовительных  мероприятий.  В процессе их осуществления человек начинает спешить  приступить  к  основному делу, в спешке теряя вокруг себя различные  предметы,  путая  бумаги.  Такой человек теряет много времени,  готовясь  выполнить  что-либо,  так  как  ему тяжело сразу начать выполнять задачу, к тому же  от  его  суеты  страдает  и производительность  труда.  Для  изменения  ситуации   необходимо меняться самому. Если эта проблема  связана  с  подчиненным,  то  руководитель  может использовать различные методы мотивации работника по преодолению этой  черты характера, стимулировать в нем решительность, помогать работнику  советом  и примером быть собраннее и быстрее находить  решения  по  поводу  возникающих проблем. Если же это проблема руководителя, то это более тяжелая ситуация. Так как никто не может повлиять на  руководителя,  кроме  него  самого,  тут можно  также  попытаться  стимулировать   себя,   проанализировав,   сколько времени расходуется  из-за  собственной  суеты,  это  может  дать  толчок  к развитию  в  себе  качеств,  которые  бы  позволили  без  суеты  решать  все возникающие проблемы и делать дела.

    Выбросьте все, что тормозит вашу работу. Управленческая оргтехника это только пример, который должен заставить вас задуматься о вспомогательных средствах, имеющихся в вашем распоряжении, и о возможностях их использования. Существуют сотни подобных вспомогательных средств, но многие из них, будучи полезными, в самой разнообразной обстановке, могут оказаться для вас лишь пожирателями времени. Изучите каждое приспособление применительно к вашим условиям и, если какое-нибудь из них замедляет работу, избавьтесь от него. Сделайте для себя твердым правилом не покупать никаких приспособлений, помогающих другим, до тех пор, пока вы не убедитесь, что они полезны и для вас. Вот несколько практических советов, которые помогут превратить ваш кабинет в место, где можно хорошо и разумно использовать свое время.

    Расположите свой стол и кресло так, чтобы максимально  использовать освещение, отопление и охлаждение. Если вы будете по 20 раз в день вскакивать, чтобы переставить термостат или передвинуть шторы, то вы не только будете попусту тратить время, но и растрачивать на раздражение энергию своей нервной системы. .

    Если  вам необходимы привычные украшения на ваш стол или в кабинет, чтобы уютнее чувствовать себя в хорошо знакомом окружении, постарайтесь сделать так, чтобы эти украшения вдохновляли вас на работу, а не навевали сладкие грезы.

    Если  вы много курите, а пепельница на вашем столе не гасит сигарет, которые вы зажигаете и оставляете зажженными, достаньте другую, более совершенную. Поставьте в приемной хорошенькую пепельницу, выбранную женой (или декоратором), чтобы все могли ее видеть.

    Держите рабочие принадлежности в непосредственной близости. Не заставляйте себя каждый раз тянуться за телефоном или вышагивать через весь кабинет за понадобившимся вам справочником. Не оправдывайте это тем, что вам нужны движения, -  выделите для занятий гимнастикой необходимое время, и именно тогда, когда вы сможете извлечь из нее максимальную пользу.

    Прекращайте любую работу сразу  же после ее выполнения. Не существует никаких правил, позволяющих определить момент завершения управленческой работы. Здравый смысл подсказывает, что улучшено, может быть все, что ниже совершенства. Но совершенство трудно представить и еще труднее его добиться. Устанавливать произвольное правило для управляющего о том, когда он может считать достигнутые результаты совершенными, столь же глупо, как и поучать художника, в какой момент его, создание становится шедевром! Большинство критиков согласны, что любой великий художник - это ремесленник, который интуитивно чувствует завершенность, который знает, когда нужно остановиться, и который отказывается разрушать гармонию своего шедевра путем чрезмерного его рафинирования.

    Еще одним важным качеством  должен  обладать  любой  руководитель,  особенно тот, который дорожит собственным временем: он должен уметь  говорить  «нет».

    Существует  множество ситуаций, когда говорить нет нельзя или очень тяжело  – это может повлиять на имидж организации и ее руководителя, что отразится  на ее конкурентоспособности, это случаи, когда менеджер  не может  отказать  в просьбе из-за собственных личных  качеств,  когда  о  чем-то  просит  важный клиент. В большинстве случаев руководитель  сразу  может  определить,  какой эффект принесет ему и ее предприятию согласие выполнить чью-то  просьбу  или требование,  однако  люди,  которые  просят  или  требуют  часто   стараются специально ставить менеджера в такие  ситуации,  когда  он  просто  вынужден будет согласиться выполнить то, о  чем  они  говорят.  Для  менеджера  такое согласие – лишняя трата времени и  средств,  причем  далеко  не  всегда  эти затраты могут принести ощутимую выгоду организации. Поэтому  так  важно  для любого руководителя уметь говорить «нет» и достойно  выходить  из  ситуаций, когда приходится говорить это слово.