Управление временем

align="justify">    Анализ  – это такой процесс,  который позволяет выявить нерациональное использование рабочего времени, его  причины,  а  также  вычленить  из  всех причин основные, которые оказывают наиболее неблагоприятное воздействие  на использование времени.

    Постановка  целей – необходимый этап в тайм-менеджменте,  в ходе которого необходимо ответить  на  вопрос,  зачем  тайм-менеджмент  вообще  нужен  для конкретного  человека  или  на  конкретном  предприятии.

    Постановка   целей помогает  в  дальнейшем  ориентироваться  в  том,  какие  методы  управления временем следует применять, а какие применять не следует.

    Планирование  – это такой процесс,   в   ходе   которого   осуществляется составление перечня задач,  которые  необходимо  выполнить  за определенный промежуток времени.  Планирование  рабочего  времени  имеет  некоторые  свои специфические особенности.

    Выработка методов борьбы с  причинами  потерь  времени  предполагает,  что в ходе  предварительного  анализа эти  причины  были  выявлены,  и необходимо ликвидировать их. Для типичных причин существуют различные типичные  способы борьбы  с  ними,  однако,  следует  помнить,  что  каждый  конкретный  случай индивидуален и необходимы индивидуальные подходы к каждой причине  в  каждом случае.

    Тайм-менеджмент представляет собой целостную структуру,  и применять его следует не исключая   никаких  его  элементов.  Применение  тайм-менеджмента предполагает, что человек будет творчески подходить к его использованию.

3. Инвентаризация  времени

 

      Необходимо  проводить инвентаризацию времени  за несколько рабочих дней, чтобы  проанализировать свой рабочий стиль  и вскрыть причины возникающих  дефицитов времени. Симптомы тревожащей руководителя временной проблемы можно определить по следующим признакам:

1. отсутствие чёткого расписания работы на текущий день (руководитель не знает, что ему сегодня предстоит сделать в первую очередь, что – во вторую);
2. секретарь не в курсе дел своего шефа (секретарь – прежде всего, помощник своего руководителя);
3. несвоевременность ответа на деловые письма (потому что руководителю всё как-то некогда);
4. продолжение работы над деловыми бумагами дома, по вечерам (в служебные часы не хватает времени);
5. непрерывные помехи в работе, вызванные частыми телефонными звонками и наплывом посетителей (руководитель стремится со всеми разговаривать сам);
6. постоянное выполнение работы за своих подчинённых (в частности, и потому, что руководителю кажется: так надёжней);
7. большой поток всевозможных рутинных дел (руководитель буквально «тонет» в мелочах);
8. частая спешка при выполнении заданий со стороны вышестоящего руководства (очень часто вызвана несвоевременностью начала работы над ними).

    Анализ  использования времени.

    Сначала необходимо проанализировать все виды деятельности, в которых участвовал руководитель. Для этого могут использоваться такие таблицы, как:

• Анализ видов деятельности и расхода времени;
• Листок дневных помех.

    Анализировать можно с точки зрения двух позиций: позитивных и негативных, т.е. анализировать сильные стороны и слабые стороны.

    Анализ  временных потерь.

    Необходимо  вспомнить весь рабочий день и  постараться понять, где было затрачено  времени больше, чем нужно для  той или иной задачи. Только при этом, можно понять какие были допущены временные ошибки.

4. Основные  методы тайм-менеджмента

 

    Для  решения  проблем,  связанных  с  рациональным  использованием  рабочего времени  существует  множество  методик,  имеющих  общее   название   «тайм-менеджмент». Однако нельзя сказать, что тайм-менеджмент – это такая  строгая совокупность   правил,   следуя   которым   человек    сможет    максимально рационализировать свой рабочий день и рабочее время своих подчиненных. Тайм-менеджмент – это совокупность общих методов и рекомендаций,  и  для  каждого человека и организаций следует подбирать их отдельно, индивидуально. Одним  из  родоначальников  тайм-менеджмента  считается   основатель   школы научного  управления  Фредерик  Тейлор,   который   осуществил   хронометраж трудовой деятельности рабочего.  Также  можно  упомянуть  знаменитого  Генри Форда, который ввел на своих предприятиях конвейер   и  тем  самым  сократил время сборки автомобилей и расходы времени рабочих, сделав  их  деятельность более специализированной. В настоящее время в России одним из известных специалистов в  области  тайм-менеджмента  является  Глеб  Архангельский,  который   занимается   научными разработками данной проблемы.²

4.1. Анализ использования временного ресурса

 

    Рассмотрим  методики  классического  тайм-менеджмента.  Первым  шагом  любого руководителя,  который  серьезно  занялся  данной  проблемой,  должен  стать анализ  использования  временного  ресурса.  Анализ  использования   времени поможет  выявить  временные   потери,  показать  сильные  и  слабые  стороны практикуемого  рабочего  стиля.  Такой  анализ  просто  необходим,  если  не известно, на что вообще расходуется  время,  не  известно,  сколько  времени требует выполнение тех или иных дел, не известно, какие факторы  стимулируют или ограничивают работоспособность.

    Чтобы анализировать проблему, нужен достоверный  учет времени. Самый эффективный способ учета времени – это ведение записей. При использовании с этой целью компьютера можно использовать такие программы как Visual TimeAnalyzer. С ее помощью можно сэкономить время и получить графическое изображение своей работы. Также расходуемое время можно учитывать в таблицах, в которых должны быть указаны следующие параметры:

• вид деятельности – для определения вида деятельности;
• время начала и окончания соответствующего вида деятельности;
• длительность  соответствующего  вида  деятельности  –   для   определения необходимого для данного вида деятельности времени.

    Наиболее  благоприятным является ведение  учета  времени  в  процессе  работы, так как при  учете времени «потом» можно забыть некоторые важные детали. В  процессе  анализа  выявляются  сильные  и  слабые  стороны  использования временного ресурса. Для этого  необходимо  ответить  на  некоторые  вопросы, такие как:

1. была ли работа необходима?  (если  более 10  %   рабочего  времени было потрачено  не  на   необходимую  работу,  это  говорит  о   проблемах   с определением приоритетов);
2. были ли оправданы затраты времени?  (если  более 10%   рабочего  времени составляли  дела,  затраты  времени  на  которые  не   оправданы,   нужно проанализировать причины, по которым расход времени был слишком  велик и постараться учитывать их в будущей работе);
3. было ли  целесообразно  выполнение  работы?  (если  более 10%   рабочего времени пошло на задачи, выполнение которых было нецелесообразно, значит нужно уделить внимание планированию, организации)
4. был ли сознательно определен временной  интервал для  выполнения  работы? (если более 10% рабочего времени было  потрачено на  задачи, временной интервал выполнения которых определялся  спонтанно,   значит,  существуют проблемы с планированием рабочего времени).

    В  результате  анализа   выявляются   «воры   времени»,   различные   ошибки использования  рабочего   времени,   необходимо   определить   их   причины, выработать  методы  борьбы  с  ними,  наиболее  подходящие  для  конкретного работника.

4.2. Планирование времени

 

    Основным  же  методом,  помогающим  эффективно  использовать  рабочее  время, является планирование времени. Планирование  есть  структурирование  времени для наиболее хозяйственного  его  использования  при  достижении  каких-либо целей и задач, стоящих перед руководителем  или  организацией.  Планирование может быть долгосрочным, среднесрочным и краткосрочным.

    Главное преимущество, достигаемое путем планирования  работы,  состоит  в том, что планирование приносит выигрыш  во  времени.  Опыт  показывает,  что увеличение затрат времени  на  планирование  приводит  в  конечном счете  к экономии времени в целом. Очевидно,   затраты   времени   на   планирование   не   могут    бесконечно увеличиваться, существует  оптимум, после  которого  дальнейшее  увеличение времени на планирование становится  неэффективным.  Не  следует  тратить  на планирование более 1% общего планового времени.

    Планирование  всегда осуществляется  исходя  из  целей.  Основой  для любого планирования служит долгосрочная  цель  или  долгосрочные  цели. На  основе долгосрочных целей устанавливаются цели среднесрочные и  краткосрочные.  Это происходит следующим образом: исходя из цели жизни или  миссии  организации, выделяется  ряд   подцелей,   достижение   которых   должно   способствовать достижению основной цели жизни. Это цели долгосрочного характера.  В  каждой из этих целей выделяется ряд подцелей, желательно  по  временному  признаку (которые должны  быть  осуществлены  в  ближайшие   годы), достижение которых  должно  способствовать  достижению  целей  долгосрочного характера. Таким же образом на  основе  целей  на  год  выделяются  цели  на месяц, декаду, день. Далее осуществляется анализ  сильных  и  слабых  сторон человека или организации, которые могут иметь отношение к достижению  целей. Это делается для  того,  чтобы  поощрять  сильные  стороны  и  работать  над слабыми. Этот анализ служит  основой  для  среднесрочного  и краткосрочного планирования. Сам процесс планирования заключаются в том, что формулируются  результаты  и устанавливаются сроки,  которые  отводятся  для  их  достижения.  Результаты должны  соответствовать  целям.  При  этом  желательно  соблюдать  некоторые правила планирования.

1. Во-первых, следует осуществлять планирование  в  письменном  виде.  Чтобы план был не просто перечнем дел, которые необходимо  выполнить  за  день, стоит его делать еще и мотивирующим инструментом – ориентировать его на результат. Например,  писать  в  списке  не  «сделать  то-то»,  а  «то-то сделано», чтобы по окончанию  дела  можно  было  поставить  рядом  с  это записью жирную галочку. Это одно из сильных мотивирующих средств.
2. Во-вторых,  следует  учитывать  результаты   предшествовавшего   анализа использования рабочего времени. В  процессе  данного  анализа  выявляются ошибки, присущие данному  руководителю  в  планировании  своего  рабочего времени и способы нейтрализации последствий этих ошибок.
3. В-третьих, не следует  планировать  полностью  весь  свой  рабочий  день. Считается, что следует планировать не более 60%  своего  времени,  а  40% оставить незапланированным: 20% непредвиденное  время и 20% спонтанное время.³
4. Следует устанавливать четкие временные нормы на выполнение дел и  решение проблем,  которые  не  допускали  бы  доделку  недоделанного  и   решение недорешенного в незапланированное время. Если эти дела и  вопросы  должны были быть решенными в запланированное время. Практика показывает, что  на любое  дело  тратится  ровно  столько  времени,  сколько   его   есть   в распоряжении,  поэтому  следует  устанавливать  четкие  временные  рамки, которые бы позволяли выполнить  необходимое,  и  при  этом  не  превышали необходимое для выполнения время.
5. Для решения  вопроса,  о перепоручении дел следует разделить дела  по степени их срочности и важности.  При  этом  наиболее  срочные  и  важные задачи следует решать руководителю  немедленно,  важные.  Но  не  срочные можно отложить, остальные же 2 категории  дел  (неважные,  но  срочные  и неважные  и  несрочные)  следует  передавать  для  решения   подчиненным. Несрочные  дела  следует  проранжировать  по  времени,  необходимому  для каждого  из  них  и  при  появлении  свободного  времени  можно  заняться сокращением этого списка – для этого  желательно  всегда  иметь  его  под рукой.
6. Следует регулярно  пересматривать  планы,  так  как  в  виду  постоянного изменения окружающей среды  может  оказаться  так,  что  некоторые  планы руководства организации и менеджера уже не  будут  соответствовать  целям организации и соответственно, будут нуждаться в корректировке.
7. Планы должны быть реалистичными и согласованными,  причем  согласованными не только друг с другом,  но  и  с  планами  коллег,  подчиненных,  более высокого уровня руководства.

4.3. Мероприятия, помогающие в рационализации использования времени

 

    Рассмотрим  некоторые факторы, приводящие к  потерям  времени,  которые  были рассмотрены выше, и на которые не было указано в приведенных  выше  правилах планирования рабочего времени. Одной из больших проблем,  приводящих  к  значительным  потерям  во  времени руководителя является  то,  что  руководитель  зачастую  занимается  делами, которые  с  успехом  могли  бы  выполнять  его  подчиненные.  Зачастую   это происходит  из-за  того,  что  руководитель  не  уверен,   что   подчиненные справятся с такими серьезными обязанностями, боится возлагать на  них  столь большую ответственность. Иначе говоря, существует проблема с  делегированием полномочий.

    Под  делегированием  в общем смысле понимается  передача   задач своему подчинённому из сферы деятельности самого руководителя. Передача задача  или деятельности может осуществляться  на  длительный  срок  или  ограничиваться разовыми поручениями. Делегирование помогает руководителю высвободить  время для важных задач и немного разгрузиться. Следует  помнить,  что  делегирование  стимулирует  раскрытие  способностей, самостоятельности и компетенции подчинённых, поэтому  если  в  первое  время опасения  руководителя  могу  и  подтверждаться,  то   при   соответствующей консультативной, руководящей и обучающей помощи  постепенно  подчиненный,  к которому  были  делегированы  полномочия,  сможет  справляться с   ними   на необходимом уровне.

    Существует  также  ряд  других  причин,  по   которым   руководитель   может отказываться от делегирования. К примеру, желая подчеркнуть  высокий  статус клиента, он может лично встречаться и  работать  с  каждым  из  них,  или  с некоторыми из них, что будет требовать немало времени.  Однако  в случае, если ситуация действительно требует, чтобы с особыми клиентами,  или же с клиентами вообще работал представитель  высшего  звена  управления,  то можно создать специальную должность,  например,  «заместитель  директора  по работе с клиентами». В общем случае  следует  делегировать  рутинную  работу,  специализированную деятельность, частные вопросы и подготовительную работу. Ни  в  коем  случае нельзя  делегировать  такую  работу  как  определение   целей,   руководство сотрудниками, задачи высокой степени риска и тому  подобное.  Также  следует координировать выполнение порученных задач.

    Много   времени   также   тратит    неотработанная,    нестандартизированная информационная система, предполагающая, что обмен информацией происходит  по вертикали   иерархии   в   организации   способом   и   образом,   выбранным руководителем,  а  по  горизонтали  –  таким  образом,  как  удобнее   обоим сотрудникам.  Однако  как  показывает  практика, отсутствие единых стандартов обмена и передачи информации приводит  к  тому, что один человек передает информацию, подразумевая одно, а  другой  человек, принимая информацию, воспринимает как нечто иное. Во многом  это  связано  с тем, что менеджмент является одной из  немногих  областей  деятельности,  не выработавшей   своей   собственной   терминологии,   с    помощью    которой руководители,  общаясь,  могли бы использовать  слова,  имеющие совершенно определенное значение, а не многозначные, как  во  многом  сейчас.