Управление внутриорганизационными трудовыми перемещениями и высвобождением персонала

Таким образом, на предприятии проводится планомерная работа с кадрами, с резервом для выдвижения, которая строится на таких организационных формах, как подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях. В настоящее время в Ракитянском райпо разрабатываются условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов. Оплата труда работников происходит в полном соответствии с их трудовым вкладам в конечные результаты труда коллектива, в том числе по повышению качества выпускаемой продукции.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5.  Повышение профессиональной  мобильности кадров

 в Ракитянском райпо

 

В Ракитянском райпо сложились две формы обучения персонала организации: на рабочем месте и вне него.

Методы обучения персонала:

1) обучение без отрыва  от производства (практическая подготовка  на предприятии);

2) обучение с отрывом  от работы в специализированных  профессионально-технических учебных  заведениях и центрах подготовки  кадров.

Обучение на рабочем месте  является более дешевым и оперативным, характеризуется тесной связью с  повседневной работой и облегчает  вхождение в учебный процесс  работников Ракитянского райпо, не привыкших к обучению в аудиториях. Важнейшими методами обучения на рабочем месте являются: метод усложняющихся заданий, смена рабочего места, ротация (направленные на приобретение опыта), создание кружков качества, производственный инструктаж, использование работников в качестве ассистентов, метод делегирования (передачи) части функций и ответственности.

Планирование обучения персонала  Ракитянского райпо позволяет использовать собственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности, мотивации и саморегуляции работника. Оно ускоряет процесс адаптации работника к изменяющимся условиям производства на том же самом рабочем месте.

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано  с дополни-тельными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда, и работник отрывается от повседневной работы.

Важнейшими методами обучения вне рабочего места в Ракитянском райпо являются: чтение лекций, проведение деловых игр, разбор конкретных производственных ситуаций, проведение конференций и семинаров, формирование групп по обмену опытом.

Уровни обучения:

1) профессиональная подготовка. Осуществляется в целях получения  рабочей профессии или специальности  и предусматривает разные уровни  подготовки. Существуют начальная,  средняя и высшая профессиональная  подготовка рабочих и специалистов  с получением документа об  образовании. Срок обучения от  одного до шести лет; 

2) повышение квалификации - основной способ обеспечения  соответствия квалификации работников  современному уровню развития  науки, техники и экономики.  Выполняется на профессиональных  курсах, в школах менеджеров, на  факультетах повышения квалификации  и в институтах бизнеса. Срок  обучения от одного дня до  одного года;

3) переподготовка кадров  предусматривает получение второй  профессии или специальности.  Выполняется в учебных заведениях, когда рабочие овладевают второй  профессией, а служащие второй  специальностью. Срок обучения от  двух месяцев до двух лет; 

4) послевузовское дополнительное  образование. Осуществляется для  получения высшей профессиональной  или научной квалификации в  аспирантуре или докторантуре. Срок  обучения два-четыре года.

Инспектор по кадрам совместно  со специалистом по обучению обязан после  определения соответствующих требований обеспечить необходимую организацию  процесса обучения, а также контроль его эффективности и необходимую  корректировку.

Кадровый резерв Ракитянского райпо - это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

Виды кадрового резерва  Ракитянского райпо:

1. По виду деятельности:

1) резерв развития - группа  специалистов и руководителей,  готовящихся к работе в рамках  новых направлений (при разработке  новых товаров и технологий). Они  могут выбрать одно из двух  направлений карьеры - профессиональную  либо руководящую карьеру; 

2) резерв функционирования - группа специалистов и руководителей,  которые должны в будущем обеспечить  эффективное функционирование организации.  Эти сотрудники ориентированы  на руководящую карьеру. 

2. По уровню подготовленности:

1) группа А - кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;

2) группа В - кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один-три года.

Принципы формирования резерва:

1) принцип актуальности  резерва предполагает учет реальной  потребности в замещении должностей. Резерв на должности должен  формироваться из расчета, что  сотрудники, зачисленные в него, имеют реальный шанс продвинуться;

2) принцип соответствия  кандидата должности и типу  резерва говорит о необходимости  учитывать требования к квалификации  кандидата при работе в определенной  должности; 

3) принцип перспективности  кандидата включает несколько  требований. В их числе ориентация  на профессиональный рост, требования  к образованию, возрастной уровень,  стаж работы в должности и  динамичность карьеры в целом,  состояние здоровья.

Этапы работы с резервом в Ракитянском райпо.

1. Анализ потребности  в резерве. До начала процедуры  формирования резерва должны  быть выполнены следующие работы:

1) прогноз изменения структуры  аппарата;

2) совершенствование продвижения  работников по службе;

3 Определение степени  обеспеченности резервом номенклатурных  должностей;

4) определение степени  насыщенности резерва по каждой  должности или группе одинаковых  должностей (сколько кандидатур  из резерва приходится на каждую  должность или их группу).

Итогом выполнения указанных  работ является определение текущей  и перспективной потребности  в резерве для Ракитянского райпо.

2. Формирование и составление  списка резерва, которое включает:

1) формирование списка  кандидатов в резерв;

2) создание резерва на  конкретные должности. 

Итогом второй стадии формирования списка резерва является корректировка  предварительного списка оценки и сравнения  кандидатов.

3. Подготовка кандидатов  включает следующие этапы: 

1) индивидуальная подготовка  под руководством вышестоящего  руководителя;

2) стажировка в должности  на своем и другом предприятии.

Для подготовки резерва администрацией Ракитянского райпо разрабатываются и утверждаются программы: общая программа, специальная программа, индивидуальная программа.

Управление деловой карьерой в Ракитянском райпо - хорошо организованная работа во всех сферах управления персоналом, позволяющая фирме не только обеспечивать себя квалифицированными работниками, но и строить на этой основе целостную политику подготовки и продвижения работников внутри фирмы. Управление карьерой позволяет Ракитянскому райпо в определенной мере быть независимой от колебаний внешнего рынка трудовых ресурсов, однако формировать такой рынок в полном объеме, как правило, могут позволить только крупные корпорации, имеющие возможности ориентироваться на сохранение и развитие потенциала каждого сотрудника и создающие для этого условия.

Цель управления карьерой - сохранение накопленного в организации  опыта и квалификации, предотвращение их утечки и страхование вложений в подготовку работников. Основной особенностью планирования и реализации карьеры является необходимость  обеспечения взаимодействия всех видов  карьер. Это взаимодействие предполагает выполнение ряда конкретных задач, а  именно:

1) соединение целей организации  и отдельного сотрудника;

2) планирование карьеры  конкретного сотрудника с учетом  его специфических потребностей  и ситуаций;

3) обеспечение открытости  процесса управления карьерой;

4) устранение "карьерных  тупиков", в которых практически  нет возможностей для развития  сотрудника;

5) повышение качества  процесса планирования карьеры; 

6) формирование наглядных  и воспринимаемых критериев. служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;

7) изучение карьерного  потенциала сотрудников; 

8) использование обоснованных  оценок карьерного потенциала  работников с целью сокращения  нереалистичных ожиданий;

9) определение путей служебного  роста, которые помогут удовлетворить  количественную и качественную  потребность в персонале в  нужный момент и в нужном  месте. 

Работник Ракитянского райпо знает не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе, и, как результат, заинтересованно реализовывать цели организации. Одно из направлений кадровой работы в Ракитянском райпо, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов, планирование карьеры.

Это процесс сопоставления  потенциальных возможностей, способностей и целей человека с требованиями организации, стратегией и планами  ее развития, выражающийся в составлении  программы профессионального и  должностного роста.

Перечень профессиональных и должностных позиций в Ракитянском райпо, фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции в организации, представляет собой карьерограмму, формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте.

Высокий уровень текучести  кадров почти всегда указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении предприятием в целом, это своего рода индикатор  неблагополучия, хотя в некоторых  случаях уровень текучести высок  из-за специфики производства (например, большой объем сезонных работ). Поэтапное  приведение уровня текучести к приемлемому  значению можно представить, в частности, через возможность планирования предстоящих увольнений, увязки процессов  увольнения с процессами найма, помощи увольняемым работникам.

Этапы управления текучестью в Ракитянском райпо:

1) определение уровня  текучести кадров. На этой стадии  необходимо ответить на главный  вопрос - является ли уровень текучести  настолько высоким, что приводит  к необоснованным экономическим  потерям, недополучению прибыли предприятием;

2) определение экономических  потерь, вызванных текучестью; -

3) определение причин  текучести кадров;

4) определение системы  мероприятий, направлениях на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы;

5) определение эффекта  от осуществления разработанных  мер, совершенствование процедуры  увольнения, преодоление излишнего  уровня текучести. 

Определение уровня экономических  потерь, вызванных текучестью кадров, таких как:

1) потери рабочего времени; 

2) потери, вызванные проведением  процедуры увольнения;

3) потери, связанные с  судебными издержками, вызванными  незаконным увольнением, последующим  восстановлением и оплатой времени  вынужденного прогула. Эта статья  потерь может быть весьма значительной, так как шансы на восстановление  на прежнем рабочем месте весьма  велики;

4) потери, вызванные проведением  процедуры найма работников на  вакантное рабочее место; 

5) снижение производительности  труда сотрудников, решившихся  уволиться; 

6) затраты на формирование  стабильных трудових коллективов с нормальным социально-психологическим климатом.

Оценив размер убытков, необходимо сопоставить их с затратами на устранение причин излишней теку чести  кадров.

Таким образом, в Ракитянском райпо реализуются различные виды трудовой мобильности. Так как они тесно связаны друг с другом и практически не бывают в чистом виде. Процесс трудовой мобильности для каждого отдельного работника воплощается в форме трудовой карьеры. В Ракитянском райпо управление мобильностью способствует подбору и расстановке кадров с целью нахождения оптимального размещения работника в структуре производственного коллектива.  
 

 

 

                                            Заключение 

 

 Определяющим фактором, влияющим на конкурентоспособность, экономический рост и эффективность производства, является наличие на фирме человеческих ресурсов, способных профессионально решать поставленные производственные задачи. Для эффективного управления персоналом в бизнесе предприятие нуждается в целостной системе работы с кадрами, позволяющей управлять ими от момента приема на работу до завершения карьеры. До недавнего времени роль человеческих ресурсов в стратегическом планировании игнорировалась. При нынешних быстрых изменениях в технологии, наряду с экономическим давлением и снижением производительности труда, менеджмент предприятия все больше и больше начинает интегрировать свое управление человеческими ресурсами с определением долгосрочной стратегии.