Управление трудовыми ресурсами

      7. Повышенная значимость информационных  технологий в УП.

      Большое количество офисов и предприятий  в крупной компании, серьезные  расстояния между подразделениями  компании, большая численность персонала  – все это вынуждает крупные  компании использовать самые передовые  информационные технологии управления, в том числе управления персоналом. Другим фактором использования передовых  и сложных информационных систем организациями большого масштаба являются финансовые ресурсы. Например, основными  заказчиками современных систем управления ресурсами (ERP-систем) на базе SAP или Oracle стоимостью несколько миллионов долларов являются в основном крупные компании. Для менеджеров в области управления персоналом важнейшим фактором их собственной эффективности является доступ к базам данных по человеческим ресурсам в любой стране мира или регионе деятельности компании, например при внутреннем поиске специалистов, ежегодной оценке, изменении организационной структуры, управлении вознаграждением.

      Также для менеджеров важны высокая  скорость обработки и качество анализа  кадровой информации, удобство и дружелюбность  интерфейса информационной системы. Кадровые департаменты в дополнение к повышению  эффективности работы линейных менеджеров решают ряд дополнительных проблем:

• запутанные бизнес-процессы и избыточный документооборот;
• неоправданно длительные сроки принятия решений;
• запутанная, неструктурированная информация о персонале;
• высокая стоимость кадровых процедур, например подбора, обучения;
• необходимость поддерживать дорогостоящую интеграцию разрозненных систем.

      В современных системах управления ресурсами  кадровый модуль является центральным  при работе с другими блоками, такими как продажи, логистика или  закупки. Вся деятельность организации  строится на описании процессов, распределении  функций, построении организационной  структуры и распределении полномочий. Все это является задачей системы  управления персоналом и предъявляет  повышенные требования как к программным  продуктам, так и к квалификации сотрудников кадровых подразделений.

      8. Необходимость создания организационных  условий для формирования и  постоянного совершенствования  сильной функции управления персоналом  в крупных компаниях.

      Этот  фактор особенно важен. Уровень развития системы управления персоналом в  крупных компаниях во многом зависит  от общего уровня развития организации. Для построения и последующего совершенствования  системы управления персоналом в  крупной организации должны существовать определенные организационные предпосылки, которые можно объединить одним  общим термином «система организационного развития».

      Организационное развитие – процесс целенаправленных изменений и увеличения, роста  эффективности организации за счет развития системы и методов управления. По мнению некоторых авторов, «организационное развитие» подразумевает определенный комплекс мероприятий в области  преобразований, квалификаций, деятельности, методов и приемов, которые используются с целью оказания помощи людям  и организациям стать более эффективными. Согласно другому определению организационное  развитие представляет собой плановый, управляемый и систематический  процесс преобразований в области  культуры, систем и поведения организации  с целью повышения эффективности  организации в решении ее проблем  и достижении ее целей.

      В узком смысле организационное развитие связано с формированием психологии восприимчивости к организационным  нововведениям, а сам процесс  акцентируется на том, каким образом  сотрудники в организациях познают  себя и других. Упор делается на психологическом  климате, который благоприятствует общению и взаимодействию сотрудников  друг с другом. При этом выдвигается  предположение, что эффективность  организации можно увеличить, вовлекая ее работников в честное и открытое обсуждение возникающих проблем [9, С.32].

      Система организационного развития включает три  базовых элемента:

• стратегию, включающую цели, миссию и ценности;
• организационную инфраструктуру, состоящую из организационно-функциональной структуры управления организацией, процессов и системы их регламентации, а также системы ключевых показателей эффективности;
• культуру как среду развития организации.

      Разработкой стратегии, миссии и ценностей компании занимается топ-менеджмент. Соответственно, организационная инфраструктура –  это задача кадрового департамента или специализированного подразделения, существующего в крупных компаниях. Наконец культура – задача всех сотрудников организации, начиная  с высшего звена руководства  и заканчивая рабочими.

      Таким образом, крупные компании, в отличие  от меньших по масштабу организаций, имеют свои особенности управления, которые сказываются на построении, эффективном функционировании и  развитии отдельных подсистем организации, таких как управление персоналом. Знание и умение применять эти  особенности позволяют существенно  повысить эффективность использования  конкретных инструментов и управленческих систем, что в итоге сказывается  на общем бизнес-результате компании. 

Заключение 

     Обобщая результаты исследования необходимо отметить, что управление трудовыми ресурсами – это приоритетное направление формирования конкурентоспособного высокопрофессионального, ответственного и сплоченного трудового коллектива, способствующего достижению долгосрочных целей и реализации общей стратегии организации. Это система методов и средств управления персоналом, применяемая в течение определенного времени с целью реализации кадровой политики.

     Управление  трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы:

     1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.

     2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

     3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

     4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

     5. Профориентация и адаптации введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

     6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.

     7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

     8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников па должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

     9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

     Управление  персоналом любого предприятия строится на основе ряда положений, отражающих социально-экономические особенности  общества. Эти исходные теоретические  положения, в соответствии с которыми строится управление, принято называть принципами управления.

     В управлении коллективом важную роль играет принцип единоначалия. Осуществление  принципа единоначалия предполагает четкое определение задач, прав и ответственности  каждого руководителя (менеджера). Управление коллективом должно строиться на основе принципа плановости в работе. Это означает, что каждый коллектив  должен действовать и развиваться  в соответствии со стратегией, темпами  и пропорциями, разрабатываемыми на различные периоды времени, в  т.ч. и на длительную перспективу.

     Опыт  применения стратегии различными фирмами  показывает, что они редко останавливают  свой выбор на каком-то одном варианте. Чаще всего общая стратегия представляет собой комбинацию нескольких стратегий. Причем их последовательность определяется значимостью и ожидаемыми результатами каждой.

     Управление  персоналом может быть представлено как управление компетенцией предприятия  с реализацией практики ее приобретения, стимулирования и развития. Необходимо, чтобы действующая система управления персоналом обеспечила соответствие между  требуемыми для реализации основной задачи фирмы компетенциями и  сотрудниками, носителями этих компетенций.  

список использованных источников 

1. Афонин И.В. Управление развитием предприятия: Стратегический менеджмент, инновации, инвестиции, цены. – М.: Дашков и Ко, 2008. - 430 с.
2. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. – М.: Юристъ. 2009. - 640 с.
3. Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Гардарики, 2009. - 389 с.
4. Гвишиани Д.М. Организация и управление. – М.: МГТУ имени Н.Э. Баумана, 2008. - 518 с.
5. Добрынин А.И. Человеческий капитал в транзитивной экономике: формирование, оценка, эффективность использования. – СПб.: Наука, 2008. - 430 с.
6. Карташова Л.В. Стратегия управления человеческими ресурсами и оценка её эффективности // Менеджмент в России и за рубежом. – 2008. - № 1. - 328 с.
7. Кибанов К.Я. Управление организацией. – М.: Инфра - М., 2009. - 884 с.
8. Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. – 2010. – № 1. - 430 с.
9. Кравченко К.А. Организационные особенности управления крупными промышленными компаниями // Управление персоналом. – 2010. – № 22. - 389 с.
10. Кравченкова Е.Л. Управление персоналом : Инфра - М, 2008. – 456 с.
11. Линь С. Качество человеческого капитала как фактор экономического роста // Проблемы современной экономики. – 2009. – № 1. – 289 с.
12. Литвинов, И.П. Стиль исполнения управленческой должности / И.П. Литвинов. -  М.: Инфра - М, 2008. – 119 с.
13. Маусов Н. Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления. – 2009. – № 6. - 520 с.
14. Попов, Р.А. Актуальные проблемы управления персоналом / Р.А. Попов // Управление персоналом. – 2008. – № 6. – 340 с.
15. Смирнова В. Формирование концепции предпринимательского управления // Проблемы теории и практики управления. – 2009.– № 4. – 340 с.