Управление трудовыми ресурсами

      В хозяйственной деятельности при  принятии решений все многообразие неэкономических переменных (геоэкономических, экологических, социальных, биологических, исторических, культурных, психологических и т.д.) предприниматель учесть не в состоянии. Здесь нужна новая сила, а именно всесторонние знания, начиная от знания особенностей своего предприятия, региона и страны и кончая знанием тенденций развития мировой экономической системы. Для того чтобы ускорять темп экономического роста, необходимо повышать производительность труда, уровень образования и профессиональной подготовки рабочей силы. Все это не возможно без грамотно организованной системы мотивации на предприятии. 

2.3 Специфика управления трудовыми ресурсами крупных компаний 

      Построение  системы управления персоналом в  организации – важный и сложный  процесс. При ее формировании необходимо учитывать особенности организации: локальная или международная, индустриальная или сфера услуг, сырьевая или  высокотехнологическая. Среди важнейших  факторов влияния на выбор модели управления персоналом в организации  значится ее размер. Чем крупнее  компания, тем больше задачи и ресурсы, но при этом повышается и уровень  ответственности. Поэтому для крупных  компаний стратегический выбор модели и методов управления персоналом особо значим.

      В литературе и на практике не существует четкого определения, какие компании можно назвать крупными. Для идентификации  крупных компаний в России используем наиболее очевидные критерии:

• оборот (от 100 млн. долл. в год);
• численность сотрудников (от 5 тыс. сотрудников).

      Это универсальные критерии, особенно для  российского рынка сегодня. На Западе очень часто в качестве основного  критерия применяют понятия «капитализация»  или «рыночная стоимость компании». Но не все компании котируются на бирже, поэтому, опираясь на этот критерий как  основной, можно оставить за скобками большое число крупных компаний. Например, один из ярких примеров компаний, акции которых не размещены на рынке акций, – IKEA. Для России таких  примеров еще больше – Базовый  элемент, СУЭК, ЕвроХим и т.д.

      Дополнительными критериями для определения размера  компании могут быть позиции в  своей отрасли и развитая география  ведения бизнеса. Последний критерий служит основным для выделения транснациональных  корпораций (ТНК). В конце 60-х годов  в развитых странах было около 7 000 материнских ТНК, а к концу  двадцатого века их стало порядка 40 000. Эксперты до сих пор спорят о  том, что является основанием для  зачисления той или иной корпорации в «клуб избранных». Экономисты предпочитают относить к ним предприятия, до 20 % активов которых перенесено с  национальных на мировые рынки. Подавляющее  большинство штаб-квартир ТНК  сосредоточено в 7 странах мира: Японии, США, Германии, Франции, Великобритании, Нидерландах и Швейцарии. Южная  Корея и Бразилия  - только две  страны с развивающимися рынками, прорвавшиеся в список «крупнейших 200». Из 100 крупнейших экономик мира 51 – это не страны, а глобальные корпорации; только 49 из них – национальные государства. Совокупный объем продаж 200 крупнейших компаний мира составляет более четверти мировой экономической активности. Исследования показывают, что за последние  несколько лет доля ТНК в мировом  производстве резко увеличилась. В 1982 г. объем продаж 200 крупнейших фирм составлял 24,2 % от объема мирового ВВП. Сейчас эта цифра достигает уже 30 % от мирового ВВП.

      Поскольку в нашей стране еще не появилось  транснациональных корпораций в  том же значении, в каком этот термин используется на Западе, то уместно  говорить о первых двух, названных  выше, критериях как исходной точке  отсчета размеров компаний [9, С.30-35].

      Однако, если учитывать критерии оборота  и численности персонала как  базовые для выделения крупных  компаний в России, то получится  очень широкая выборка, в рамках которой также можно выделить подгруппы, например подгруппу крупнейших, таких как «Газпром» или «Лукойл». Тем не менее, принципиально механизмы управления персоналом в рамках выбранной группы меняются не сильно, увеличивается только масштаб всех действий.

      Для выбранной группы компаний выделим  несколько особенностей, которые  отличают их от средних и небольших  компаний.

      1. Цели и стратегия.

      Отличительные черты – долгосрочность, высокая  степень самостоятельности и  ориентация на лучшие технологии как  основа для конкуренции на рынке.

      2.  Сложная система управления.

      Большое количество управленческих звеньев, разнородность  бизнеса, факторы корпоративного управления, особенно в публичных компаниях.

      3. Формализация и бюрократизация  всех процессов.

      Приоритетный  характер структуры перед человеком. Особые требования к порядку и  преемственности опыта в связи  с большим количеством сотрудников.

      4. Ресурсы и возможности.

      Могут быть собственными или заемными, в  любом случае больше возможностей для  инвестиций и развития.

      5. Репутация.

      Большие ресурсы, но и большая ответственность. Повышенные репутационные риски. Репутация является одним из важнейших элементов успеха организации.

      6. Широкая география деятельности.

      Большое количество товаров и услуг требует  поиска новых рынков за границами  региона производства, выстраивания логистики и поставок.

      7. Устойчивость.

      Меньшая зависимость от краткосрочных колебаний  рынка.

      8. Уровень ответственности и взаимодействия  с государством и обществом.

      Большой вклад и большая ответственность (налоги, рабочие места, механизмы  социальной ответственности). Рассмотрение крупных компаний на федеральном  и особенно региональном уровнях  как серьезных и самостоятельных  партнеров, оказывающих влияние  на общее развитие и стабильность в обществе.

      9. Корпоративная культура.

      Сильная культура как основа сплочения большого количества своих сотрудников и  элемент конкуренции на рынке.

      10. Повышенные требования к качеству  управления процессами и людьми.

      Прямая  конкуренция с западными транснациональными корпорациями, поэтому повышенные требования к качеству управления и соответствию передовым международным стандартам.

      Основываясь на том, что крупные компании имеют  свои отличительные черты, можно  утверждать, что для них существует определенная специфика построения системы и подсистем управления. Особенности подсистемы управления персоналом можно разбить на восемь основных групп.

      1. Необходимость долгосрочного планирования  человеческих ресурсов.

      По  сравнению с небольшими организациями  крупные компании, с одной стороны, отличаются высокой стабильностью  и самостоятельностью, которые позволяют  им планировать на перспективу, с  другой стороны, определенная зависимость  общества от результатов работы крупных  компаний просто требует наличия  долгосрочных планов компании. В России к этому прибавляется постоянный рост конкуренции с мировыми гигантами  и сложная демографическая ситуация. Поэтому долгосрочное планирование человеческих ресурсов имеет веские причины. В частности, борьба за кадры  подталкивает компании к активному  сотрудничеству с учебными заведениями, которые нацелены на подготовку молодых  кадров в долгосрочной перспективе. На уровне квалифицированных специалистов и руководящих работников особая роль отводится использованию внутренних людских ресурсов. Постоянное движение персонала и необходимость удержания  большого количества квалифицированных  кадров требуют не только сильной  мотивационной системы, но и широких  возможностей для профессионального  и карьерного развития. По статистике у 100 крупнейших компаний мира процент  заполнения руководящих позиций  превышает 80 %. Чем менее успешна  компания, тем меньше данный показатель. С одной стороны, в крупной  компании существует системный маркетинг  персонала, а с другой – необходимы специальные программы карьерного планирования и развития персонала. Особенно это актуально в случаях  градообразующих предприятий, где  внешний рынок труда очень  маленький. Другой пример – транснациональные  компании, для которых важны единые культурные принципы и методы управления по всему миру, и в данном случае брать человека со стороны значительно  дороже и рискованнее, чем применять  межрегиональную ротацию готовых  специалистов изнутри [3, С.117].

      2. Появление новых функций управления  персоналом.

      Например, маркетинг персонала, внутренние коммуникации или взаимодействие с профсоюзами. В небольших компаниях такая  потребность отсутствует вовсе  или крайне незначительна. Например, взаимодействие с профсоюзами и  такой важный документ для крупных  компаний, как коллективный договор, существуют, как правило, в промышленных организациях с численностью персонала  в несколько тысяч человек. Другой пример – это внутренние коммуникации. Для крупных компаний они приобретают  особое значение. Выделяются отдельные  специалисты или целые подразделения, ответственные за методологию и  эффективность функционирования внутренних коммуникаций. Появляются новые инструменты  – корпоративные газеты и журналы, сети радиовещания, информационные стенды и т.д.

      3. Унификация и формализация методов  управления персоналом.

      Необходимость использования одинаковых принципов  и методов управления персоналом в разных дивизионах и регионах, а также требований преемственности  знаний требует высокого уровня унификации и формализации всех процедур. В  связи с этим крайне важна регламентация  всех процессов УП. Как правило, в  рамках корпоративного центра создаются  общая политика и методология, а  также типовые регламенты по основным кадровым процессам. Затем на уровне региональных подразделений на основе типовых регламентов формализуются  все кадровые функции.

      4. Высокая социальная ответственность.

      Масштаб деятельности компании прямо влияет на масштаб ее воздействия на общество. Это выражается в нескольких плоскостях – экономической (бюджетные отчисления), политической (например, все сотрудники – потенциальный электорат на выборах в государственные органы власти), социальной. Как раз социальная плоскость воздействия прямо  связана с системой управления персоналом. Например, градообразующие предприятия  коренным образом влияют на занятость  местного населения, размер заработной платы на крупных предприятиях является индикатором для регионального  рынка труда, слабая государственная  поддержка социальной инфраструктуры в городах базирования производственных предприятий компании вынуждает  крупные компании дополнительно  финансировать социальную инфраструктуру и улучшать условия жизни семей  сотрудников. Все это серьезно влияет на кадровую политику и методы управления персоналом, используемые в крупных  компаниях.

      5. Сильная, но гибкая корпоративная  культура, обусловленная многомерностью  компании с точки зрения географии,  количества сотрудников, производственной  цепочки.

      С одной стороны, организация должна уметь ассимилировать разнородные  культуры отдельных региональных предприятий  или иностранных офисов на единых принципах. С другой стороны, важно  при построении и развитии собственной  культуры не войти в противоречие с существующими культурами, так  как культурные различия, особенно национальные, могут быть очень серьезными. Другим примером особой значимости организационной  культуры для крупных компаний может  служить тот факт, что чем больше сотрудников в организации, тем  больше культурных различий, и на практике в таких условиях трудно управлять, например, чисто авторитарными методами [8, С.38-41]. Крайне важными становятся другие факторы объединения и управления людьми, один из которых – сильная, но комфортная корпоративная культура, повышающая лояльность сотрудников к организации и эффективность общего управления. Роль служб по управлению персоналом в данном процессе существенна и постоянно возрастает.

      6. Роль и требования к подразделению  по управлению персоналом.

      Руководитель  кадрового департамента становится стратегическим партнером, а не просто рекрутером или делопроизводителем. Численность кадрового департамента может достигать сотни человек в разных регионах, растет разделение труда между функциональными специалистами, уровень ответственности предъявляет повышенные требования к качествам кадровых сотрудников. Для директоров по управлению персоналом, которые входят в высшие органы управления организацией, критерием успеха становится не только знание методологии управления персоналом, но и владение основами экономики и знание производственных особенностей бизнеса компании. Для рядовых кадровых специалистов, наоборот, важнейшим фактором успеха становится разделение труда и доскональное знание своей функциональной области, например методов развития персонала или системы компенсаций и льгот [6, С.4]. Другим отличием сотрудников кадровых служб крупных компаний является их высокая стоимость на рынке труда, связанная с большим дефицитом квалифицированных специалистов (Россия). Поэтому особенно остро встает вопрос не только профессионального развития кадровых специалистов, но и их удержания в компании.