Управление трудовыми ресурсами

     В хозяйственной деятельности при  принятии решений все многообразие неэкономических переменных (геоэкономических, экологических, социальных, биологических, исторических, культурных, психологических и т.д.) предприниматель учесть не в состоянии. Здесь нужна новая сила, а именно всесторонние знания, начиная от знания особенностей своего предприятия, региона и страны и кончая знанием тенденций развития мировой экономической системы. Для того чтобы ускорять темп экономического роста, необходимо повышать производительность труда, уровень образования и профессиональной подготовки рабочей силы. Все это не возможно без грамотно организованной системы мотивации на предприятии. 
 

 

     

2 ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ТРУДОВЫМИ РЕСУРСАМИ 

2.1 Управление персоналом как компонент общего процесса управления 

      Разделение  труда по мере развития производственных отношений привело к выделению  специфических трудовых процессов  – процессов управления.

      Менеджмент (управление) – воздействие одного лица или группы лиц (менеджеров) на другие лица для побуждения к действиям, соответствующим достижению поставленных целей в случае принятия на себя менеджерами ответственности за результативность воздействия.

      Если  не ограничивать понятие управления лишь трудовыми процессами, то оно  приобретает гораздо более широкий  смысл. В экономике управление –  это система, действие которой направлено на достижение целей хозяйствующего субъекта.

      На  различных этапах развития экономики  понятие управления трактовалось по-разному. Это вызвано, прежде всего, теми целями, которые ставят перед собой субъекты экономической деятельности.

      В условиях административно-командной  системы стратегия развития производства определялась централизовано, и единственной функцией предприятия было выполнение этих заданий. Формирование системы  управления, включая структуру органов  управления, должностей, окладов, также  происходило централизовано. Поэтому  на этом этапе система управления определялась как состав и номенклатура управленческих органов и должностей.

      В условиях создания рыночной экономики  предприятия и их руководители получили возможность свободного выбора организационных  форм и структур управления. Функции, которые ранее выполняли министерства, органы экономического управления, были переданы на более низкий уровень  – уровень предприятий, которым  пришлось, теперь уже самостоятельно, решать вопросы стратегии развития производства, поиска поставщиков и  потребителей, формирования системы  управления и пр. Таким образом, значительно  увеличилось количество функций, выполняемых  конкретным предприятием [1, С.176].

      В современных условиях более актуальным было бы рассматривать систему управления не только как структуру управления, но учитывать и все возможные  ее взаимосвязи, как внешние, так  и внутренние, в динамике, что  обеспечивает гибкость системы, способность  адаптироваться к меняющимся условиям.

      В целом область деятельности, называемая менеджментом фирмы, может быть разделена  на отдельные функции, которые сосредоточены  в трех основных группах:

      1. Общее управление: установление  нормативных требований и политики  управления и инноваций, планирование, организация работы, мотивация, координация,  контроль, ответственность.

      2. Управление структурой предприятия: создание, предмет деятельности, правовые формы, связи с другими предприятиями, территориальные вопросы, организация, реконструкция, ликвидация.

      3. Конкретные области управления: маркетинг, НИОКР, производство, кадры, финансы, основные фонды.

      Для координации своей деятельности предприятие использует два инструмента:

      1. Организационная структура предприятия  – иерархически упорядоченная  совокупность всех элементов  управления (должностей и подразделений), которая отражает административные  связи между ними (соподчинение). Организационную структуру можно  оценить как относительно статическую  составляющую системы управления.

      2. Бизнес-процессы – процессы, формирующие  последовательность реализации  различных функций предприятия.  На любом предприятии существуют  некие правила и процедуры,  именно они определяют кто,  как и с помощью каких ресурсов  выполняет те или иные функции.  Бизнес-процессы -  это динамическая  характеристика управления предприятием, т.к. именно они быстрее подстраиваются  под изменения внутренней и  внешней среды предприятия.

      Управление  оказывает огромное влияние на деятельность любого субъекта экономики. От того, насколько  грамотно хозяйствующий субъект  построит свою систему управления, зависит успешная реализация его  стратегических и оперативных целей.

      В зависимости от решаемых задач управление делится на стратегическое и оперативное.

      Стратегическое  управление ориентировано на долгосрочную перспективу и выражается в следующих  пяти функциях:

      1. Планирование стратегии.

      2. Организация выполнения стратегических  планов.

      3. Координация действий по реализации  стратегических задач. 

      4. Мотивация на достижение стратегических  результатов. 

      5. Контроль над процессом выполнения  стратегии. 

      Оперативное управление ориентировано на краткосрочную  и среднесрочную перспективу  и направлено на обеспечение прибыльности предприятия и рациональности использования  активов предприятия.

      Экономический успех деятельности хозяйствующего субъекта зависит от грамотного построения системы управления. Продуманная  организационная структура и  актуальные бизнес-процессы позволят предприятию наиболее эффективно использовать свои ресурсы, а также незамедлительно  реагировать на изменения внешней  среды.

      В структуре управления наряду с дифференциацией  людей на две основные группы, из которых первые разрабатывают и  осуществляют управленческие решения, а вторые осуществляют производственную, политическую и иную деятельность в  соответствии с принятыми решениями, существует ряд компонентов, которые  в наиболее существенных своих чертах определяются теми задачами, которые  решаются в процессе осуществления  управленческой деятельности.

      Основные  задачи управленческой деятельности:

      1. Определение основной цели или  дерева целей (для многоуровневой) организации, выработка стратегии  действий по ее достижению  и формулирование концепции деятельности  и развития данной организации  – корпорации, фирмы и т.п. 

      2. Формирование корпоративной культуры, т.е. объединение персонала вокруг  общефирменной цели (или целей). Самое  важное в управлении – не  стремление поставить других  людей в одностороннюю зависимость  от себя, искусственно приподнять  свой статус, усилить свое влияние  в организации, а сплотить ее  персонал на четкое осознание  стоящей перед организацией цели  и активную, квалифицированную, добросовестную  деятельность во имя ее достижения.

      3. Хорошо продуманная и рационально  организованная мотивация персонала  на достижение цели фирмы (организации)  и успешное решение стоящих  перед нею проблем. 

      4. Формирование в фирме организационного  порядка, т.е. системы относительно  стабильных, долговременных иерархических  связей, стандартов, норм и должностей, нередко зафиксированных документально  (устав организации) и регулирующих  взаимодействия между организациями,  а также между подразделениями  и людьми как членами организации  по поводу осуществления их  функций. Организационный порядок  воплощается в формальную организацию,  обеспечивающую стабильность и  устойчивость данной фирмы, корпорации  и т.д., результативность управления  ею.

      5. Разработка и осуществление технологии  изменений, ведь эффективность  управления в решающей степени  определяется по способности  к изменениям, по умению вовремя  понимать их необходимость и  столь же вовремя начинать  и быстро проходить переходный  этап.

      6. Четкое определение диагностики управления или, говоря иными словами, определение точек наибольшей и наименьшей управляемости и – вполне вероятно – точек неуправляемости, которые имеются или могут возникнуть в каждой организации. Установление диагностики управления очень важно, ибо оно дает возможность преодолеть часто встречающееся противоречие между ростом и развитием, между масштабами управления, с одной стороны, и его целями, методами и средствами, – с другой.

      7. Четкое представление о том, какова должна быть реализация управленческого решения. К сожалению, в существующей в настоящее время практике управленческой деятельности многих организаций, предприятий, учреждений и т.п. реализация принимаемых решений не воспринимается в качестве самостоятельного структурного компонента и важной стадии разработки и осуществления управленческого решения. Более того, управленческие решения зачастую вообще не просчитываются на реализуемость, а это существенно снижает возможности контроля над их выполнением.

      8. Разработка системы контроля над выполнением принятого решения, определение и применение стимулов его эффективного исполнения, а также санкций против лиц, социальных групп, организаций или их подразделений, срывающих выполнение принятых решений или недостаточно целеустремленно и активно действующих во имя поставленных управляющей подсистемой целей и задач [4, С.118].

      Таким образом, менеджмент, как сфера деятельности, предполагает по отношению к системе  и ее частям три уровня решения  управленческих задач:

      1. Макроуровень, включающий в себя решение проблем самоорганизации системы управления. Это задачи политики целеполагания, стратегии развития системы управления в целом, ее структуры и функций подсистем.

      2. Управление эффективностью взаимодействия  субъекта и объекта системы  управления, выполнение общих функций  управления по отношению к  реально поставленным целям.

      3. Управление деятельностью конкретных  подсистем управления для достижения  целей, лежащих на более низком  уровне дерева целей, или, как  говорят, выполнение конкретных  функций управления.

      Отсюда  вытекают и основные функции систем управления:

      1. Макрофункции – разработка дерева  целей системы управления, выработка  общей политики поведения системы,  разработка структуры системы  управления и направлений ее  развития, определение функций и  иерархии подсистем, обеспечение  целостности системы и определение  степени автономности подсистем  управления.

      2. Общие функции управления –  предварительное управление (планирование  и прогнозирование конкретных  параметров системы), оперативное  управление (организация, мотивация,  координация и регулирование)  и заключительное управление  или обратная связь (контроль, учет, анализ).

      3. Частные функции управления –  организация работ по планированию  и прогнозированию, техническая  подготовка производства, организация  производства, оперативное управление  производством, организация работы  с кадрами, материально-техническое  снабжение, экономический анализ  и т.д.

        Предприятие (организация, фирма), будучи целостной производственно-хозяйственной  системой, тем не менее, может быть представлено как совокупность составляющих ее элементов (подсистем), естественно  взаимосвязанных (взаимодействующих) друг с другом. Количество таких  подсистем может быть разным и  зависит от заложенной при декомпозиции концепции.

      Так, одни авторы в качестве подсистем  выделяют техническую, административную (управленческую) и человеческую, или  личностно-культурную. Другие в управлении предприятием выделяют две части: