Управление трудовыми ресурсами

     В таблице 2.2.5 мы видим что фирма за год практически не имеет потерь, кроме того наблюдается обратная ситуация, все показатели за исключением отработанных дней ощутимо повысились.

 
 
 

     Анализ  эффективности использования  трудовых ресурсов

     Большое значение для оценки эффективности  использования трудовых ресурсов на предприятиях в условиях рыночной экономики  имеет показатель рентабельности персонала (отношение прибыли к среднегодовой  численности промышленно-производственного  персонала) Поскольку прибыль зависит  от рентабельности продаж, коэффициента оборачиваемости капитала.

     Определим, как изменилась прибыль на одного рабочего за счет изменения уровня рентабельности продаж, коэффициента оборачиваемости капитала и капиталовооруженности  труда.

     Таблица 2.2.5

     Данные  для факторного анализа рентабельности продаж ООО «Energy Soft»

 

     Выполним  расчеты для заполнения таблицы:

 
 

     В таблице 2.2.6 мы рассчитали эффективность использования трудовых ресурсов, по полученным результатам видно что, опять таки в целом ситуация положительна поскольку все показатель кроме суммы капитала на одного рабочего выше чем раннее составленный план.

       
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 

      ГЛАВА 3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ТРУДОВЫМИ РЕСУРСАМИ ООО «ENERGY SOFT» 

     3.1 Способы стимулирования труда и направления его совершенствования

     Важнейшим видом стимулирования является материальное, призванным играть ведущую роль в повышении трудовой активности работников. Этот вид состоит из материально-денежного и материально-неденежного стимулирования, последнее содержит часть социальных стимулов.

     Вторым  немаловажным является духовное стимулирование, которое содержит в себе социальные, моральные, эстетические, социально-политические и информационные стимулы. В психологическом  подходе моральное стимулирование является самой развитой и широко применяющейся подсистемой духовного  стимулирования труда.

     1. Материально-денежное стимулирование - это поощрение работников денежными  выплатами по результатам трудовой  деятельности.

     Применение  материльно-денежных стимулов позволяет  регулировать поведение объектов управления на основе использования различных  денежных выплат и санкций: доплата является формой вознаграждения за дополнительные результаты труда, за эффект полученный на конкретном участке; надбавка к заработной плате - денежные выплаты сверх зарплаты, которые стимулируют работника к повышению квалификации, профессионального мастерства и длительному выполнению совмещения трудовых обязанностей: компенсации - денежные выплаты, установленные в целях возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими трудовых или иных предусмотренных федеральным законом обязанностей: премирование - денежные выплаты за особые повышенные результаты труда. 

     2. Социальное стимулирование - представляется  как материальное неденежное. Главной  направленностью выступают отношения  между людьми, выраженные в признательности  руководства заслуг работника.  Это поощрение материально неденежными  стимулами и социальными отношениями  в коллективе.

     3. Моральное стимулирование - самая  развитая и широко применяющаяся  подсистема духовного стимулирования  труда и основывается на специфических  духовных ценностях человека.

     Моральные стимулы - это такие стимулы, действие которых основывается на потребности  человека в общественном признании.

     Сущностью морального стимулирования является передача информации о заслугах человека, результатах  его деятельности в социальной среде. [6. c 211]. Источником информации о заслугах человека выступает субъект управления; приемником - объект стимулирования, работник и коллектив, каналом связи - средства передачи информации. Поэтому, чем точнее передается такая информация, тем лучше система выполняет свою функцию. Одним из основных условий высокой эффективности морального стимулирования является обеспечение социальной справедливости, то есть точного учета и объективной оценки трудового вклада каждого работника.

     Важное  значение в управлении поведением социальных объектов в сфере труда имеют формы организационного стимулирования.

     1. Опережающие и подкрепляющие  формы стимулирования.

     Различие  между опережающими и подкрепляющими формами организации стимулирования состоит в степени информированности  объекта управления и взаимосвязи  стимулирования и результатов деятельности.

     В опережающей объект стимулирования еще до начала деятельности информируется  о том, какие необходимо достичь результаты и что можно за них получить. Ему сообщают, как будет измеряться его труд, каким образом он будет оцениваться и какова будет функция стимулирования. 

     При подкрепляющей, объект стимулирования узнает о том, что оказался ценным, признанным и поощренным в его  труде только после завершения деятельности. Стимулирование в этом случае подкрепляет  уже осуществленные действия.

     2. Индивидуальная и коллективная  формы стимулирования.

     Деление форм организации стимулирования на индивидуальную и коллективную зависит от того, по результатам какого труда осуществляется стимулирование конкретных исполнителей. Если в основе лежат результаты труда непосредственно работника, то это индивидуальная форма организации стимулирования, а если результат деятельности трудов коллектива в целом-то коллективная форма. Достоинством индивидуальной формы стимулирования является то, что четко прослеживается связь между эффективностью деятельности конкретного исполнителя и ее поощрения.

     3. Позитивная и негативная формы  стимулирования.

     Позитивная и негативная формы организации стимулирования основываются на учете отклонений результатов деятельности от нормативных. Достижение и превышение нормативных показателей объектом стимулирования субъект управления поощряет путем увеличения степени удовлетворенности потребностей объекта. И наоборот, недостижение, отставание от установленных показателей деятельности наказывается соответственно снижением степени удовлетворения потребностей объекта управления.

     4. Непосредственная, текущая и перспективная  формы.

     Непосредственная, текущая и перспективная формы  организации стимулирования выделены в зависимости от разрыва во времени  между результатами деятельности и  получением соответственного стимула.

     Достоинством  непосредственной формы является его  оперативность и очень ясная  и непосредственная взаимосвязь  между действием и стимулом. 

     Текущая форма может проявляться по итогам квартала, полугодия и года. Перспективная  форма - стимул вручается пределами  за год от достигнутого результата.

     5. Общая и целевая формы.

     Общая форма распространяется на всех участников общественного производства. Поощрение  в этом случае осуществляется в связи  с проведением общественных компаний, с юбилейными датами в жизни отдельных  работников или государственных  праздников. 

     3.2 Рекомендации по  улучшению кадровой политики ООО «Energy Soft»

     Политика  организации  в  области  кадров  включает  в  себя  не  только  набор  кадров и  их  увольнение,  но также  и  планирование  персонала, определение способов  привлечения  персонала,  непосредственно  подбор,  оценка,  отбор  и  принятие  сотрудников  на  работу, адаптация,  обучение  и  повышение  квалификации  работников,  а  также  их  развитие  и  т.д. Поэтому руководитель несет  полную ответственность за эффективность  своего трудового коллектива. Это  общепринятый факт, как и то, что  руководители, которые не принимают  на работу нужных подчиненных, не способны правильно руководить.

     В последнее время у руководителей  организаций часто возникают  вопросы: «Как удержать нужного сотрудника, заставить выполнять работу на наивысшем  уровне, как подержать его внутреннюю мотивацию?». Для многих руководителей  самое простое решение - материальное стимулирование сотрудников. Так было всегда, а о другом стимулировании никто особенно и не задумывался. Деньги, конечно, вещь хорошая. Но ведь и она не дает нужного результата.

     Заставить человека выполнять то, что ему  не хочется, очень тяжело. А главное - труд этот не будет эффективен. Значит, нужно формировать коллектив с профессиональных позиций, применяя личностные тесты, методики, вырабатывать корпоративную культуру для каждой организации.

     В целях стабильной работы организации, планирования ее развития очень важным является долгосрочное планирование кадровой политики предприятия. В большинстве  компаний отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами  больше привыкли заниматься планированием  численности работников на предприятиях. Их главная задача - добиться, чтобы  на предприятии или в организации  было столько работников, сколько  должно быть в соответствии со штатными расписаниям. 

     Желательно  проводить анализ факторов внешней  среды, чтобы убедиться в том, что имеется предложение определенных профессий для комплектования

     личного состава такими служащими, каких  еще нет в штате организации.