Управление стратегическими изменениями на предприятии

Необходимо провести изменения в операционной модели бэк- и мидл-офиса. Это можно осуществить по трем основным направлениям:

- формирование новой организационной структуры подразделений, отвечающих за операционные функции;

- консолидация операционной деятельности в рамках центров сопровождения клиентских операций (ЦСКО);

- существенная оптимизация и модернизация всех процессов бэк-и мидл-офиса.

При этом данная работа должна быть непосредственным образом увязана с изменениями работы фронт-офисных подразделений, в частности с изменениями работы структурных подразделений Сбербанка на базе внедрения ПСС.

Необходимо использовать принципы развития операционной модели

- построение единой операционной модели, унификация и стандартизация всех процессов, продуктов и регламентов работы в масштабах Банка;

- постоянная оптимизация процессов и процедур;

- создание системы управления операционной деятельностью в Банке;

- выстраивание промышленного процесса обеспечения продаж и обслуживания клиентов;

- обособление операционной функции от процессов, связанных с продажами и обслуживанием (фронт-офиса);

- автоматизация только оптимизированных и стандартизированных процессов.

Необходимо сформировать единую операционную модель, которая позволит повысить пропускную способность, объем продаж и качество обслуживания, максимально использовать эффект экономии на масштабах. Наличие масштабируемой платформы будет способствовать росту бизнеса, высвобождению финансовых ресурсов для достижения запланированных стратегических целей. Повысится управляемость и качество работы за счет углубления специализации, решения однородных задач, формирования прозрачной системы мотивации.

Для обеспечения надежности и непрерывности работы Банка и преемственности бизнес-процессов построение новой операционной модели бэк- и мидл-офиса нужно производить поэтапно. На первом этапе провести консолидацию операционной деятельности в рамках региональных ЦСКО (по одному для Москвы и каждого территориального банка) и осуществить перевод операционных функций из ВСП. На втором этапе, после формирования всех необходимых условий, осуществить дальнейшую консолидацию в рамках межрегиональных ЦСКО и дальнейшей трансформации и оптимизации операционных процессов (в том числе с использованием ПСС).

3.2 Рекомендации по совершенствованию организационного механизма управления стратегическими изменениями

Оценка успешности реализации стратегии Сбербанка осуществляется на основании анализа контрольных показателей, характеризующих процент выполнения плановых показателей, таких как:

- рыночные позиции по основным банковским продуктам (доля рынка);

- интенсивность и глубину взаимоотношений с клиентами (количество продуктов на одного клиента и т.п.);

- качество обслуживания (время обслуживания, время принятия решения о выдаче кредита и т.п.);

- удовлетворенность клиентов (индекс лояльности, восприятие бренда);

- развитие каналов сбыта (доля транзакций через удаленные каналы и т.п.);

- производительность труда сотрудников (показатели в расчете на одного сотрудника - количество операций, кредитных договоров и т.п.).

Рис.4

Однако данный механизм управления изменениями – несовершенен.

Очевидно, что механизм управления изменениями должен носить системный и целостный характер (рис.4), а в механизме управления изменениями в ОАО "Сбербанк России" отсутствует оценка успешности реализации стратегии Сбербанка на основе мнения потребителей банковских услуг (обратная связь), что будет, безусловно, объективнее, чем просто плановые показатели.

Таким образом, необходимо восполнить данный недостаток и включить в задачи по реализации изменений – обратную связь с потребителями.

Заключение

Проведенное исследование по теме стратегических изменений в ОАО "Сбербанк России" позволило мне придти к следующим выводам.

Под стратегическими изменениями следует понимать определенные действия, заставляющие организацию переходить из одного состояния в другое, более качественно и своевременно реагировать на изменения внешней среды, что в свою очередь способствует постоянному развитию организации, а при систематическом проведении изменений неуклонно ведет к повышению качества ее функционирования. Специалистами в области стратегического управления выделяется пять в известной мере устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типов изменений: перестройка организации, радикальное преобразование организации, умеренное преобразование, обычные изменения и неизменяемое функционирование организации. Стратегические изменения, как правило, затрагивают следующие области деятельности: информирование и мотивация персонала; лидерство и стиль менеджмента; базовые ценности и корпоративная культура; организационная и другие структуры; финансирование и иное ресурсное обеспечение; компетенция и навыки. При этом, поскольку организационная структура является наиболее видимым организационным фактором, то чаще всего изменения начинаются именно с нее. Следует учитывать, что стратегическое изменение в любой из обозначенных областей, может создать сопротивление (проблемы), вызванные непродуманными, либо плохо продуманными действиями менеджеров.

Осуществление изменений в организации, представляет собой сложный комплекс процессов и процедур, направленных на внедрение и проведение перемен в данной организации и являющихся, по сути, стратегией осуществления изменений. Важную роль в достижении успеха при изменениях имеет наличие условий, при которых компания будет обладать наивысшими шансами добиться успеха; степень вовлечения в процесс изменений участников организации, а также выбор стратегии и тактики изменений. Существуют различные модели стратегии изменений в организации, выбор которых осуществляется менеджерами.

Проведенный анализ деятельности ОАО "Сбербанк России" показал высокую зависимость деятельности организации от экономических, технологических, рыночных и социальных факторов. Организация имеет потенциальные сильные внутренние стороны и потенциальные возможности. Вместе с тем, имеются и потенциальные внутренние слабые стороны и потенциальные внешние угрозы, оценка которых позволяет придти к выводу о необходимости стратегических изменений в организации.

В настоящее время менеджерами ОАО "Сбербанк России" разработана и поэтапно исполняется стратегия развития Сбербанка на период до 2014 года, содержащая амбициозную цель по занятию лидирующей позиции на финансовом рынке мира.

Достижение обозначенной цели планируется осуществить с помощью:

- стратегического плана;

- управления маркетингом;

- реализации стратегии развития Сбербанка.

На мой взгляд, ОАО «Сбербанк России» имеет проблему в сфере деятельности предприятия, а именно: отсутствие аспекта системности в изменениях, в частности, отсутствие использования такого показателя оценки деятельности банка как мнение потребителей;

В целом же перед Сбербанком стоят следующие стратегические задачи:

1) максимальная ориентация на клиента и в этом смысле превращение Сбербанка в «сервисную» компанию;

2) реализация сценария «модернизация» по комплексной перестройке процессов и систем и их перевод на новую «промышленную» основу;

3) «индустриализация»;

4) развитие операций на международных рынках.

И в заключении, хотелось бы отметить следующее. За последние несколько лет Сбербанк стал крупнейшим и наиболее значимым финансовым институтом Центральной и Восточной Европы, а также одним из заметных участников мирового финансового рынка, что руководители Сбербанка объясняют проводимыми стратегическими изменениями в организации, в том числе разработкой и последовательным исполнением задач, закрепленных в стратегии развития банком.

Список использованных источников

1.                  Азрилиян А.Н., Азрилиян О.М., Калашникова Е.В. и др. Большой экономический словарь: 24. 8 тыс. терминов, М: Институт новой экономики,2006. - 1280 с.

2.                  Ансофф Н. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 2008. – 519 с.

3.                  Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб: Издательство «Питер», 1999. – 416 с.

4.                  Афитов Э.А. Планирование на предприятии: Учеб. пособие. – Мн.: Выш. шк., 2007. – 285 с.

5.                  Ахмедов Н. Как организовать стратегическое планирование в корпорациях // Менеджмент в России и за рубежом. – 2009. - №4. – с.135-138.

6.                  Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: ИНФРА – М, 2007. – 237 с.

7.                  Баринов В.А. Экономика фирмы: стратегическое планирование: КноРус, 2006. - 230 с.

8.                  Виссема X. Стратегический менеджмент и предпринимательство. Возможности для будущего процветания. Пер. с анг. - М.: «Финпресс», 2006. – 289 с.

9.                  Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, организация, процесс: 2-е изд. Учебник. – М.: “Фирма Гардарика”, 2006. – 421 с.

10.             Виханский О.С. Стратегическоеуправление: Учебник. – М.: Гардарика, 2008. – 283 с.

11.             Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник – М.: ФОРУМ: ИНФРА – М, 2009. – 256с.

12.             Гертман М. Стратегический менеджмент / Пер. с франц. под ред. Д.О. Ямпольской. 4-е изд. – СПб: Издательский Дом «Нева», 2006. – 96с.

13.             Глумаков В.Н., Максимцов М.М., Малышев Н.И. Стратегический менеджмент: Практикум. – М.: Вузовский учебник, 2009. – 187с.

14.             Горемыкин В.А. Экономическая стратегия предприятия: Учебное пособие изд. 3-е испр. и доп. – М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2008. – 347 с.

15.             Горбашко Е.А. Менеджмент качества и конкурентоспособности. – СПб.: СПбГУЭФ, 2007. – 207 с.

16.             Долинская М.Г., Соловьев И.А. Маркетинг и конкурентоспособность промышленного предприятия. – М.: Дело, 2006. – 207 с.

17.             Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: Юристъ, 2005. – 416с.

18.             Кабушкин Н.И Основы менеджмента: Учебное пособие. 2-е изд., испр. и доп.- М.: ТОО «Остожье», 2007. – 382 с.

19.             Менеджменторганизации. Учебное пособие / Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. – М.: ИНФРА – М, 2007. – 358 с.

20.             Миронова Н.В., Маркетинг различных типов услуг //Маркетинг в России и за рубежом, № 4, 2010. - с. 15-19

21.             Панов А.И., Коробейников И.О. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие для вузов. – 2-е изд, перераб. И доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – 285с.

22.             Ременников В.Б. Разработка управленческого решения: Учебник.пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 140 с.

23.             Саймон А.Г., Смитбург У.Д., Томпсон А.В. Менеджмент в организации. – М:Рагс «Экономика», 2006. – 479 с.

24.             Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 4-е изд., перераб. и доп. – Минск.: ООО «Новое знание», 2009. – 688с.

25.             Стратегическое планирование / Под ред. Уткина Э.А. - М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 2008. – 478 с.

26.             Стратегия развития Сбербанка России на период до 2014 года.

27.             Терентьева В.Г. Стратегический менеджмент. Учебник для студентов в 2-х книгах. Барнаул, издательство АЭК, 1999. – 81с.

28.             Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ. под ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой. – М: Банки и биржи. ЮНИТИ, 1998, -576 с.

29.             Тренев Н.Н. Стратегическое управление: учебное пособие для вузов. - М.: «Издательство ПРИОР», 2006. - 288 с.

30.             Устав ОАО "Сбербанк России".

31.             Уткин Э.А. Курс менеджмента. М.: Зерцало, 2006. - 340 с.

32.             Уткин Э.А. Управление фирмой. – М.: АКАЛИС, 2008. – 516с.

33.             Учитель Ю.Г. Разработка управленческих решений: учебник для студентов и вузов. / Ю.Г. Учитель, А.И. Терновой, К.И. Терновой. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2007. – 383 с.

34.             Фатхудинов Р.А Производственный менеджмент: Учебник для вузов. – М.:«Бизнес – школа Интел - Синтез», 2008. – 392 с.

35.             Фатхудинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов – 2е изд.., доп. – М.:ЗАО «Бизнес- школа Интел-Синтез», 2006. – 266 с.

36.             Фоксол Г., Голдсмит Р., Браун С. Психология потребителя в маркетинге / Пер. с англ. под ред. И.В. Андреевой. – СПб: Питер, 2004. -

37.             Чуйкин А.М. Разработка управленческих решений: Учебное пособие/Калининград, 2000. – 150 с.

38.             Экономика предприятия: Учебник для вузов/ В.Я. Горфинкель, Е.М. Купряков и др. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. – 367с.

43