Управление рисками

-   для анализа рисков существенную роль играет объем и качество исходных данных. Так, если имеется значительная база данных по динамике РОФ, возмож­но применение методов имитационного моделирования и нейронных сетей. В противном случае вероятнее всего применение экспертных методов или методов нечеткой логики;

при анализе рисков принципиально важно учитывать динамику показате­лей, влияющих на уровень риска. В случае анализа рисков на рынках в со­стоянии шока ряд методов попросту неприменим;

-              при выборе методов анализа следует принимать во внимание не только глубину расчетных данных,но и горизонт прогнозирования показателей, влияющих на уровень риска;

большое значение имеет срочность и технические возможности проведе­ния анализа.

Все вышеперечисленное позволяет сделать вывод о том, что для эффек­тивного анализа всего многообразия рисков в деятельности предприятия не­обходимо применять целый комплекс методов, что, в свою очередь, подтвержда­ет актуальность разработки комплексного механизма управления рисками.

В современных условиях хозяйствования, характеризующихся политиче­ской экономической и социальной нестабильностью существующая на предприятии система управления должна включать механизм управления рисками.

Первым этапом формирования механизма управления риском на предпри­ятии является создание службы риск-менеджмента. На сегодняшнем этапе раз­вития российской экономики целью этой службы является минимизация потерь посредством мониторинга деятельности предприятия, анализа всего комплекса РОФ, выработки рекомендаций по снижению рисков и контроля за их выполне­нием.[27]

Источниками информации, предназначенной для анализа риска являются:

-  бухгалтерская отчетность предприятия. Данные документы (баланс, отчет о прибыли и убытках, о движении денежных средств и т. д.) в сжатой форме содержат всю официальную информацию о предприятии — состояние основ­ных фондов, уровень запасов материалов и готовой продукции, величину деби­торской и кредиторской задолженностей, финансовые результаты деятельности предприятия и пр. Анализ бухгалтерской отчетности предприятия позволит вы­явить значительную долю деловых, кредитных, организационных рисков;

-  организационная структура и штатное расписание предприятия.

-  Анализ данной информации позволяет выявлять организационные риски;

-  карты технологических потоков (технико-производственные риски);

-  договоры и контракты (деловые и юридические риски);

себестоимость производства продукции. Ее анализ позволяет выявить по­давляющее большинство РОФ и определить денежное выражение потерь из-за возникновения рисковых ситуации;

финансово-производственные планы предприятия. Полнота их выполнения дает возможность комплексно оценить устойчивость предприятия ко всей сово­купности рисков.

По завершении сбора информации предназначенной для анализа рисков. служба риск-менеджмента получит возможность реально оценить динамику показателей деятельности предприятия с учетом воздействий внешних и внутренних социально-экономических и политических факторов, что позволит всесторонне и профессионально спрогнозировать будущее состояние рыночной конъюнктуры и реально оценить возможные риски.

Логическим продолжением работы службы риск-менеджмента должно стать формирование программы мероприятий по управлению рисками, при раз­работке которой должно быть учтено следующее:

-  размер возможного ущерба и его вероятность;

-  существующие механизмы снижения риска, предлагаемые государством и их производственно-экономическая эффективность;

-  производственно-экономическая эффективность предлагаемых службой мероприятий по снижению рисков;

практическая возможность реализации мероприятий в рамках выде­ленного лимита средств;

соответствие мероприятий программы существующим нормативным ак­там, целям долгосрочного и краткосрочного планирования развития предпри­ятия и основным направлениям его финансовой политики;

субъективное отношение к риску разработчиков программы и ру­ководства предприятия.

При разработке программы мероприятий по управлению рисками спе­циалистам службы риск-менеджмента следует ориентироваться на максималь­ную унификацию формируемых оценок уровня риска, что выражается в форми­ровании универсальных параметров, характеризующих объем возможного ущер­ба, В качестве таких параметров наиболее целесообразно использовать воздей­ствия рисков на финансовые потоки и финансовое состояние предприятия.

Завершающим этапом разработки программы является формирование комплекса мероприятий по снижению рисков, с указанием планируемого эффек­та от их реализации, сроков внедрения, источников финансирования и лиц. от­ветственных за выполнение данной программы. Программа обязательно должна бытъ утверждена руководством предприятия и учтена, при финансово-производственном планировании.

При этом рекомендуется аккумулировать всю информацию об ошибках и недостатках разработки программы, проявившихся в ходе ее реализации. Такой подход позволит провести разработку последующих программ мероприятий по снижению рисков на более качественном уровне с использованием новых полу­ченных знаний о риске.

Рис. 3 Алгоритм функционирования механизма управления рисками

Все вышеизложенное позволяет сделать вывод о том, что механизм управ­ления рисками предприятия в современных условиях хозяйствования должен иметь четкую иерархическую структуру с необходимостью ее корректировки по итогам реализации программы мероприятий по снижению рисков и с учетом изменяющихся факторов воздействия. Алгоритм функционирования указанного механизма представлен на рисунке 3

Глава 2.Риски в деятельности Компании (на примере ОАО «Мегафон»)

2.1. Общая характеристика предприятия .

«МегаФон» - первый общероссийский оператор мобильной связи стан­дарта GSM 900/1800. Лицензионное покрытие компании охватывает всю терри­торию Российской Федерации с населением 145 млн. человек.

«МегаФон» - одна из наиболее динамично развивающихся сетей мобиль­ной связи.

«МегаФон» строит свой бизнес, основываясь на принципах максимального удовлетворения потребностей абонентов, добросовестной конкуренции и инфор­мационной открытости.

В сети «МегаФон» используются передовые технологии, открывающие абонентам новые возможности общения и работы с информацией. Уникальный для Российского телекоммуникационного рынка спектр услуг качественной мо­бильной связи адресован как массовому потребителю, так и корпоративным кли­ентам.

ЗАО «Мобиком-Центр» - оператор сети «МегаФон» в Центральном регио­не. Оказывает услуги мобильной связи в стандарте GSM 900/1800 на основании лицензии Министерства РФ по связи и информатизации А 019749 № 20377. Ли­цензия ЗАО «Мобиком-Центр» охватывает Белгородскую, Брянскую, Владимир­скую. Воронежскую, Ивановскую, Калужскую, Костромскую, Курскую. Липецкую. Нижегородскую. Орловскую, Рязанскую. Смоленскую, Тамбовскую. Твер­скую. Тульскую и Ярославскую области. Владельцем 100% акций ЗАО «Мобиком-Центр» является ОАО «МегаФон»

ОАО «МегаФон» зарегистрировано 17 июня 1993 г. Комитетом по внешним связям мэрии Санкт-Петербурга за государственным регистрационным номером АОЛ-5192. Внесено в Единый государственный реестр юридических лиц 15 июля 2002 г. инспекцией Министерства Российской Федерации по налогам и сборам по Центральному району Санкт-Петербурга за основным государственным регист­рационным номером 1027809169585.

ОАО «МегаФон», ранее носившее название ЗАО «Северо-Западный GSM», существует более 10 лет с даты его государственной регистрации и создано на неопределенный срок. Услуги сотовой связи общество начало предоставлять в 1995 году в Северо-западном регионе Российской Федерации.

В августе 2001 года ОАО «Телекоминвест», Telia (Швеция), Sonera Holding В.У.(Нидерланды) и ООО «ЦТ-Мобайл» заключили соглашение об объединении компаний ЗАО «Северо-Западный GSM», ЗАО «Соник Дуо» и восьми других ре­гиональных сотовых операторов связи для создания национального сотового оператора под единой торговой маркой «МегаФон». Такое объединение было произведено в форме приобретения компанией ЗАО «Северо-Западный GSM» компаний указанных в таблице 2.1.

ОАО «МегаФон» видит свою миссию в том, чтобы «объединить Россию, раз­рушая барьеры и развивая коммуникации, чтобы стать очевидным выбором каж­дого». Для того, чтобы остаться доминирующей силой на рынке и стать, по край­ней мере, вторым оператором по доле рынка, стратегия «МегаФона» включает следующее:

1.     Развитие целевого подхода в маркетинге и продажах, который основан на потребностях абонентов, а не на технологических возможностях оператора;

2.     Предоставление клиентам обслуживания высочайшего в российской теле­коммуникационной отрасли уровня, достижение тем самым обоснованной лояль­ности абонентов;

3.     Достижение общенационального признания благодаря сбалансированной тарифной политике в сочетании с качеством и разнообразием услуг, а также уни­кальными преимуществами первой общероссийской сети мобильной связи.

4.     Создание крупнейшей в стране сотовой сети, совпадающей с границами Российской Федерации, с очевидными преимуществами для абонентов.

Данная информация в соответствии с ч.2 п. 3.2.6. Приложения № 11 к Поло­жению о раскрытии информации эмитентами эмиссионных ценных бумаг, ут­вержденным приказом ФСФР № 05-5/пз-н от 16 марта 2005 года, указана в п. 3.2.10 настоящего отчета.

Преобладающей и имеющей приоритетное значение хозяйственной деятель­ностью для ОАО «МегаФон» является оказание услуг связи. Доля доходов от такой основной хозяйственной деятельности и доля этих доходов в общих доходах за 2005 и 2006 г. составляет 100 %. в таблице 2.2 приведена динамика изменения доходов Компании за вышеупомянутые периоды.

Таблица 2.2

Динамика выручки от реализации услуг.

Из таблицы видно, что в течение 2000-2005 гг. и  2006 года наблюдается стабиль­ный рост доходов ОАО "МегаФон", что связано с увеличением числа абонен­тов. Объем выручки от оказания услуг в 2005 г. составил 8111090 тыс. руб., а в 2006 г.- 9 704 088 тыс. руб.. Это привело к изменению выручки в 2005 г. на 14%, а в 2006 г. –на 20% .ОАО «МегаФон» ведет свою основную хозяйственную деятельность только на территории Российской Федерации.

Организационная структура предприятия.

Управление предприятием осуществлялся на базе его организационной структуры, определяемой руководителем самостоятельно. Организционно-производственная структура ЗАО «Мобиком Центр» представлена на рис.2.1. Здесь учитываются такие моменты: решение одних и тех же вопросов и задач не находится в ведении разных подразделений; эффективно решаемые вопросы одного отдела (подразделения) не возлагаются на другое. Это в свою очередь обеспечивает независимое положение каждого отдела по отношению к другим. В каждом отделе есть свой руководитель (заведующий отделом) на которого возлагаются определенные обязанности в руководстве отделом. За­ведующий отделом обеспечивает подготовку материалов к публикации по соот­ветствующим направлениям работы.

Анализ организационной структуры показал, что все отделы подчиня­ются заместителю директора, что приводит к неэффективному распределению функций управления. Так как большая информационная и управленческая на­грузка приходится на зам. директора. На наш взгляд это говорит о неэффективной организационной структуре управления организацией.

Такая организационная структура управления организацией обеспечивает форму разделения и кооперации управленческой деятельности, т.к. между участниками управленческого эффективно распределяются задачи и функции управления, права и ответственность за их выполнение.

К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители ор­ганизации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудо­устройства (из так называемого списка ожидания), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят. К внешним источникам, к которым прибегает ор­ганизация, можно отнести: Центры занятости и самостоятельный поиск через СМИ работников, которые были вынуждены пройти переобучение (переподготовку) для освоения новой специальности. А также ищущие работу, только вступающие в трудовую жизнь из вузов.

Отбор персонала производится путем собеседования. С каждым работником заключается трудовой договор.