Управление профессиональным развитием персонала

Формально профессиональное развитие шире, чем  профессиональное обучение, и часто  включает в себя последнее, однако в  реальной жизни различие между ними может быть условным, поскольку они служат одной цели подготовке персонала организации к успешному выполнению стоящих перед ним задач.

Профессиональное  обучение способствует общему интеллектуальному  развитию человека, расширяет его  эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе. Не случайно возможность получения профессионального обучения в собственной компании высоко ценится работниками и оказывает большое влияние на принятие ими решения о работе в той или иной организации. Выигрывает от внутриорганизационного профессионального развития и общество в целом, получая более квалифицированных членов и более высокую производительность общественного труда без дополнительных затрат.

Подготовка  квалифицированных кадров будет  эффективной в том случае, если связанные с ней издержки ниже издержек на повышение производительности труда в перспективе, за счет профессиональной подготовки или за счет устраненных издержек, возникающих при ошибочном найме рабочей силы.

С экономической  точки зрения необходимо принять решение о том, следует ли узко специализировать подготовку квалифицированных кадров или ориентировать ее на широкий диапазон. Если содержание подготовки квалифицированных кадров будет ограничено актуально необходимой, очень суженной областью использования (как правило — рабочее место), то это хотя и рентабельно на ближайшее время, однако сопряжено с опасностью, что не восстановится или потеряется умение приспособиться к изменению требований, предъявляемых к работе. Более того, необходимо стимулировать те способности, которые позволяют обнаруживать комплексную взаимозависимость, самостоятельно работать, улучшить сотрудничество, повысить ответственность³.

Для принятия решения о вложении средств в  повышение квалификации сотрудников  важно оценить, насколько эти  вложения будут эффективными. Эффективность  вложений в человеческий капитал, в том числе на повышение квалификации или образование работников, можно рассматривать аналогично эффективности инвестиций в новые технологии, оборудование, ценные бумаги и т.п. При этом необходимо учитывать, что такие вложения могут совершать как отдельные лица, так и организации, а также государство. В любом случае следует сопоставлять сумму затрат на образование и возможные выгоды от того, кто выступает в качестве инвестора.

Обучение включает в себя получение  новыми и действующими сотрудниками навыков, необходимых для успешного  выполнения работы. В настоящее время  все больше и больше фирм используют обучение для достижения двух целей, во-первых, предоставлять сотрудникам  более широкий спектр навыков: в  частности навыков решения проблем, общения, взаимодействия в коллективе. Во-вторых, посредством обучения способствовать формированию чувства ответственности  сотрудника.

Изменения могут быть вызваны внедрением новых систем или процедур, например новой системы оценки деятельности, или брифинговых групп. Изменения  навыков, необходимых сотруднику для  выполнения работы, могут быть связаны  с расширение сферы его деятельности по мере роста квалификации. А также  с перемещением на новую должность. Иногда изменения могут произойти  из-за смены приоритетов деятельности компании. Но в любом случае, чтобы  новая система действовала эффективно, необходимо провести обучение сотрудников.

Любая программа обучения в идеале включает четыре этапа:

1) Предварительная оценка. Целью  этого этапа является определение  потребностей обучения.

2) Постановка  целей обучения. Целью этого этапа  является уточнение в наглядных,  измеримых величинах тех прогнозируемых  результатов, которых достигнут  работники по окончании обучения.

3) Обучение. Целью этого этапа является  выбор методов и проведение  собственно обучения.

4) Оценка. Целью этого этапа является  сравнение результатов до и  после обучения и оценка эффективности  программы. 

Первым шагом в обучении является определение того, какое обучение требуется и требуется ли оно вообще. Главное здесь – выяснить, какие процессы включает данная работа, разбить ее на подзадачи. Каждую из которых предложить новому сотруднику. Существует два основных метода определения потребностей в обучении – это анализ задач и анализ исполнения.

Анализ задач: оценка потребностей в обучении новых сотрудников. Общей практикой, особенно в отношении работников низшего звена, является наём необученного персонала с его последующим обучением. Целью предпринимателя в данном случае является развитие навыков и расширение знания персонала, необходимых для эффективной работы и обучение, обычно базирующееся на анализе задач – детализированном изучении выполняемой работы с целью определения требуемых специфических навыков.

Особенно полезны описание работы и ее спецификация. Некоторые работодатели используют форму записи анализа  задач, которая содержит шесть типов  информации:

1) описываются основные операции  и приемы выполнения работы;

2) указывается  частота, с которой совершаются  операции и приемы выполняемой  работы;

3) отмечаются  стандарты выполнения операций  и приемов; 

4) указываются  условия, в которых выполняются  операции и приемы;

5) описываются  навыки и знания, необходимые  для выполнения каждой операции;

6) описывается,  где лучше выполнять работу  – на рабочем месте или в  отрыве от него.

Анализ деятельности: определение  потребностей обучения постоянных сотрудников. Суть анализа деятельности в определении разницы между "не могу" и "не хочу" при решении проблемы. Во-первых, необходимо выяснить, существует ли проблема вообще. Если она существует, то каковы конкретные причины этого: сотрудники, не знающие, что делать; принятые нормы и стандарты; ограничения самой системы; недостаточность обучения. Весьма вероятно, что это – проблема нежелания. В этом случае стоит попытаться изменить порядок вознаграждений, установив систему стимулирования и мотивации.

Постановка целей обучения представляет собой основной момент, который должен определять потребности обучения. Цели определяют, какие функции сможет выполнять стажер, успешно закончивший программу обучения. Они, таким образом, обеспечивают концентрацию усилий как стажера, так и преподавателя и являются отправной точкой для оценки успешности программы обучения.

Автор считает нужным рассмотреть  оценку эффективности от обучения и  карьерный рост персонала. Это довольно важно, так как необходимо определить результат проведённого обучения и  узнать мнения сотрудников о карьерном  росте в компании.

Существует четыре основные категории  эффектов обучения, которые могут  быть измерены:

- реакция. Необходимо отследить  реакцию обучаемых на программу.  Нравится ли им эта программа?  Считают ли они ее полезной?

- степень  усвоения. Нужно протестировать  обучающихся, чтобы определить, удалось  ли им в полной мере изучить  основные принципы, а также приобрести  необходимые навыки;

- поведение.  Необходимо выяснить, изменилось  ли поведение обучаемых на  рабочем месте благодаря обучению.

- результаты. Нужно определить, какие окончательные  результаты были достигнуты в  рамках изначально поставленных  целей; снизилось ли число жалоб  со стороны клиентов; уменьшились  ли отходы производства; выполняются  ли теперь производственные нормативы  и т.д. Программа обучение может  повлиять на реакции стажеров, повышение образовательного уровня  и даже на поведение, но если  никаких изменений не произошло,  то следовательно обучение не  решило своих задач. В таком  случае проблема может корениться  в самой программе обучения.

Очевидный способ использования способностей сотрудников – это продвижение их на более высокую должность. Идея развития карьеры привлекает людей. Служащие проходят ряд все более ответственных постов, развивая свои способности, и в итоге оказываются на самом высоком посту, удовлетворяя стремление человека к положению, власти и деньгам и в то же время потребность организации в высокопоставленных людях в высших эшелонах руководства.

Препятствия для осуществления  этого процесса совершенно очевидны. Организация должна сотруднику предоставить соответствующую последовательность должностей, гибко, когда наступает  срок, перемещая его от должности  к должности, и обладать средствами оценки готовности сотрудника к продвижению  и системой принятия решения, какая  из должностей будет наиболее подходящей в плане развития необходимых  навыков сотрудника. Большинство  организаций не обладает такой гибкостью. На должность назначается кто-то только потому, что штатная единица  должна быть заполнена, а не исходя из интересов развития карьеры сотрудника.

"Карьера – это последовательность  должностей, которую видишь в  ретроспективе".

Решая вопросы развития карьеры, прежде всего необходимо сформировать реалистичное представление о том, чего можно  достигнуть в конкретной организации, и разъяснить это персоналу, так  чтобы, планируя мероприятия по развитию карьеры, сотрудник не отрывался  от реально существующего положения  вещей. Внушать большие ожидания, которые, по всей вероятности, не оправдаются  – не лучшее из занятий. При длительной работе подобное обнадеживание может  деморализовать человека.

Если вакансий мало и планирование развития карьеры нереалистично, тогда, если руководитель хочет сохранить  своих лучших работников, придется сделать основной акцент на развитие карьеры в рамках данного уровня иерархии организации или в рамках данной должности, как указывалось  выше. Если – нет, лучшие работники  будут стремиться сделать карьеру  вне данной организации.

Подобный вариант может быть не таким уж плохим для фирмы. Многие не слишком крупные компании признают, что они не могут создавать  условий для пожизненной карьеры  своих молодых сотрудников и  поэтому рассчитывают, что они  уволятся через несколько лет.

В организациях, которые действительно  имеют соответствующие размеры  и проявляют гибкость, что позволяет  планировать служебную карьеру  в рамках организации, подходят к  этому вопросу очень серьезно. Если раньше развитие управления и  обучения рассматривалось в отрыве от развития карьеры, теперь все чаще наблюдается тенденция планировать  развитие в контексте вопросов карьеры, а карьеру - в контексте потенциальных  возможностей для овладения новыми навыками.

Эдгар Шейн написал книгу по динамике карьеры "Сочетание потребностей человека и организации", где доказывает, что все карьеры по своей сути являются результатом "сделок" между  сотрудником и его работодателем. Эти "договорные карьеры" держатся на трех процессах:

- планирование в организации;

- планирование сотрудником;

- обсуждение и договоренность  между сотрудником и теми, кто  принимает решения по вопросам  развития карьеры в организации. 

Шейн утверждает, что первый процесс  пытаются осуществить по крайней  мере в некоторых организациях, второй - редко имеет место в какой-либо значительной степени, а третий процесс  явно затруднен из-за плохого планирования с обеих сторон. Кроме того, он особо подчеркивает, что плохие назначения могут стоить организации гораздо  больше, чем выплачиваемое жалованье, а сотруднику - умственного и эмоционального равновесия, здоровья и даже жизни.

Очевидно, необходимо помогать людям  составлять свои планы более эффективно, например, можно разработать пакет  материалов для заочного обучения с  целью подготовить сотрудников  к написанию плана развития карьеры. Например, сюда могут войти следующие  шаги:

1) Ваша  жизнь и Ваша работа. Данный пункт включен для того, чтобы выяснить, чего сотрудник ждет от жизни и какую роль в этом должна играть работа. Он также позволяет заглянуть в будущее и сделать какие-то выводы о том, как могут измениться со временем приоритеты сотрудника.

2) Изменение  вариантов карьеры. На этом заканчивается этап, где главными были вопросы карьеры. Сотруднику дается возможность представить некоторые возможные варианты будущей карьеры.

3)Как  Вы решаете проблемы? Нужно указать свои привычки и навыки в решении проблемы.

4) Что  Вы планируете изучить обязательно?  Этот этап помогает выбрать наиболее важное в многообразии возможных целей обучения.

5)Какой  способ обучения подходит Вам  больше всего? Начинается процесс помощи сотруднику в его планах обучения: здесь надо сделать обзор привычек, стилей и навыков обучения.

6)Возможности  и ресурсы для обучения. Внимание сотрудника обращается на возможности и ресурсы, необходимые для осуществления намеченных планов по обучению, при этом он поощряется к тому, чтобы рассматривать все окружающее его как источник обучения.

7)Планирование  своего развития. Предполагается, что сотрудник сформулирует план мероприятий по индивидуальному обучению, связанному с работой и карьерой.

Главная забота руководителя состоит в том, чтобы убедиться, что сотрудники представляют себе реальную ситуацию с возможностями развития карьеры  в конкретно взятой организации; расширить их служебные обязанности  и организовать обучение так, чтобы  они развивали свои способности  и были готовы занять открывающуюся  вакансию.