Управление персоналом

2-ой вариант. Увеличение объемов  продаж за счет выхода на  розничный рынок.

3-ий вариант. Увеличение объемов  продаж за счет проведения  рекламной кампании.

4-ый вариант. Увеличение объема  продаж за счет расширения  ассортимента.

Однако реализация только третьего варианта требует крупных финансовых вложений в условиях неопределенности конечного результата. Практически невозможно спрогнозировать рост спроса в данной ситуации и определить ответственного за результат.

Реализация четвертого варианта так  же должна основываться на материальных вложениях в разработку, производство и внедрения на рынок, что сопряжено с высокой долей риска неоправданности такого проекта или большими сроками возврата вложенного капитала.

Поэтому остается два варианта, как  и в случае применения неформального метода. При этом сделать выбор из двух вариантов без обоснования экономических показателей также невозможно, поэтому для решения этой задачи будем использовать количественный метод принятия управленческого решения.

В процессе принятия решения менеджером было выделено два альтернативных варианта решения поставленной задачи. Определим наиболее эффективный

Количественные метод принятия решений в свою очередь имеет  несколько моделей реализации:

• Математическая модель,
• Платежная матрица,
• Дерево решений,
• Прогнозирование.

Для решения этой задачи имеем два  варианта:

Увеличить объем продаж оптовых  клиентов путем предоставления им дополнительных скидок, но при этом привязать их к определенному количеству продаж – увеличенному на 10% (для этого  необходимо будет заключение дополнительных соглашений);

Развить розничную клиентскую базу (для этого необходимо принять  на работу дополнительно торгового  представителя).

В первую очередь для определения  экономического показателя прибыли  по каждому варианту рассмотрим платежную матрицу.

Таблица 2.5.

Платежная матрица

Вариант	Размер платежа
Увеличение продаж за счет только оптовых продаж	9012руб./мес.
Увеличение продаж за счет развития розничной клиентской базы	56513руб./мес.

 

На основании полученных результатов, можно сделать вывод, что второй вариант наиболее привлекателен с экономической точки зрения. Однако надо учесть, что такой прирост не будет мгновенным, т.к. на развитие клиентской базы необходимо определенное время. Для развития розничной клиентской базы Компании потребуется не меньше 3 месяцев, что оттягивает срок получения результатов по второму варианту. Так же для поддержания работы с розничными точками потребуется проведение дополнительных акций, направленных на стимулирование спроса в магазинах города, что повлечет за собой дополнительные расходы, но может значительно увеличить результаты. Таким образом, предстоит определить, что является наиболее важным для компании на данном этапе.

Теперь составим дерево решений данной задачи для того чтоб иметь возможность учесть все последствия принятого решения.

Таблица 2.6.

«Дерево решений» увеличения объема продаж городского отдела сбыта

Увеличение оптовых  продаж	Развитие «розницы»
Необходимы выполнить: Проведение переговоров  с имеющимися клиентами и заключение с ними дополнительных соглашений, Увеличение расходов на транспортные услуги.	Необходимо выполнить: Прием на работу торгового  представителя, Предоставление компенсации  на транспортные расходы, Увеличение расходов на транспортные услуги, Проведение акций, направленных на стимулирование развития розничных точек.
Срок выполнения необходимых  условий для получения результата: Две – три недели.	Срок выполнения необходимых  условий для получения результата: Три месяца.
Результат: Увеличение объемов  продаж на 12%, Увеличение «чистой» прибыли Компании составит 9012руб., Сохранение позиции  на рынке молочной продукции	Результат: Увеличение объемов  продаж на 8,7%, Увеличение «чистой» прибыли Компании составит 56513руб., Возможность увеличения доли рынка компании за счет рекламных акций. Рост Компании в процессе жизненного цикла.

Теперь, рассмотрев результаты не только с точки зрения чисто экономических  параметров, а, учитывая дополнительные эффекты принятия решений, можно  делать выбор. Для этого необходимо обратиться к данным о стратегии Компании на данном этапе жизненного цикла. Этими вопросами в ООО АМК «Рязанский» занимаются руководители высшего звена руководства. Как правило, проводиться совещание. Это означает, что для принятия решения снова применяется коллективный метод. В ходе обсуждения было решено, что первый вариант решения больше подойдет развитой организации, заботящейся лишь о сохранении своего имиджа и положения на рынке. Во втором варианте видны перспективы развития компании, не имеющей устоявшейся позиции и желающей повысить свой имидж. А т.к. ООО АМК «Рязанский» является Компанией развивающейся, и, учитывая высокую конкуренцию на молочном рынке, то второй вариант решения будет верным в данной ситуации.

Для реализации этого варианта генеральным  директором был издан приказ о создании дополнительной штатной единицы коммерческого отдела – торговый представитель. Коммерческим директором определены должностные инструкции:

• Поиск новых клиентов среди торговых точек, занимающихся розничной торговлей и заключения с ними договоров;
• Организация постоянной работы (сбор заявок, контроль оплат);
• Доведение до руководства предложений от клиентов.
• Контроль выполнения принятого решения закрепляется за коммерческим директором, являющимся прямым начальником новой должности.

Глава 3. Совершенствование принятия решений в системе управления организацией ООО АМК «Рязанский»

3.1 Методы совершенствования системы  принятия решений

В процессе анализа были выявлены недостатки в системе принятия решений, которые могут оказывать негативное влияние на окончательный результат принятого решения, необходимо с одной стороны, улучшение ее организационной структуры, с другой – совершенствование предусмотренных бизнес-процессов. Первое направление позволяет:

• добиться лучшей управляемости объекта,
• более четко разделить обязанности между подразделениями,
• создать предпосылку для налаживания вертикальных и горизонтальных коммуникаций и т. д.

Совершенствование бизнес-процессов  фактически нацелено на повышение эффективности  работы организации в целом за счет более продуктивной деятельности ее крупных частей, выделяемых по принципу однородности процесса, в котором они участвуют.

Для реализации первого направления  совершенствования предлагается определить организационно-распорядительные методы, определяющие работу организационной структуры.

Организационно-распорядительные методы делятся на 2 вида: организационно-стабилизирующие  и методы распорядительного воздействия.

Первые в свою очередь делятся  еще на 3 вида:

1) Методы организационного регламентирования. К ним относятся различные документы, регламентирующие работу ООО АМК "Рязанский", т. е. устанавливают основные регламенты функционирования системы: соотношение между управляемой и управляющей подсистемами, определяют порядок функционирования самой системы и ее элементов, их подчиненность, закрепляет определенные функции. Например, Устав ООО АМК «Рязанский». Положения об отделах закрепляют за ними определенные функции, а также обеспечивают соподчиненность одних служб другим. К этой же группе можно отнести должностные инструкции, которые также закрепляют соподчиненность, связи и обязанности руководителей и рядовых исполнителей.

2) Методы организационного нормирования. Эти методы служат основой производственных процессов и процессов управления. В качестве организационно-технических нормативов можно выделить применяемые на предприятии ГОСТы, сертификаты соответствия качества продукции требуемому уровню качества. Из оперативно-календарных нормативов применяются положение о схеме документооборота, порядок выписки, получения и оплаты товаров и т. д. Организационно-структурные нормативы: положение об организационной структуре компании, штатное расписание.

3) Методы методического инструктирования. К этим методам можно отнести положение об учетной политике и ведении бухгалтерского учета фирмы, которое определяет порядок и перечень используемых счетов бухгалтерского учета, порядок определения объема реализации и т.д. Сюда же можно отнести отраслевые методические рекомендации по планированию, учету и калькулированию себестоимости продукции в торговле, различные инструкции о порядке уплаты налогов, о безналичных расчетах, о порядке ведения кассовых операций в РФ и т.д.

Совершенствование системы принятия решений – являющейся основной бизнес-процессов  предполагает совершенствование отдельных ее звеньев. Основными звеньями процесса можно назвать: сбор информации, методы выработки альтернатив, методы выбора оптимального решения, способы реализации принятого решения и контроль.

Информация необходима для рационального  решения проблем. Однако порой необходимая для принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации следует включить время руководителей и подчинённых, затраченное на её сбор, а также издержки, связанные с обработкой и анализом информации, использованием услуг консультантов. При этом не всегда принимаемое решение стоит этих затрат. Не маловажно и то, что дальнейшее использование данных не всегда может быть приемлемым в связи с непостоянностью развития ситуации на рынке. С течением времени ситуация обычно изменяется. Причём она может меняться настолько, что выработанные ранее критерии принятия решения станут непригодны. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, не устарели. Следовательно, наиболее рациональным решением вопроса информированности будет создание в структуре Компании отдела маркетинга, который будет заниматься сбором и анализом необходимой информации. Окончательным моментом в реализации этого предложения будет определение функций маркетолога и предоставления ему возможности для получения необходимой информации.

Функции маркетолога:

• изучение прогнозов урожайности сырья и соответственно ценовой политики на него,
• изучение новшеств на рынке технологий производства,
• изучение рынка сопутствующих молочной отрасли материалов,
• изучение рынка сбыта: тенденции изменения рынка, состава конкурентов и их стратегий, определение доли Компании на рынке, изучение рынка услуг по продвижению компании,
• составление прогнозов спроса в период «активных продаж», во избежание возникновения дефицита продукции.

Необходимые условия для работы маркетолога:

• предоставление персонального рабочего места,
• доступ в Internet,
• выписка журналов, касающихся молочной отрасли,
• предоставление транспортных средств для возможности прямого контакта с конечным покупателем,
• изучение представленности продукции в сети розничных магазинов.

Поскольку принятие управленческого  решения основывается на методологии, то наилучшим вариантом будет  использование одновременно нескольких методов, создание универсального метода принятия решения. Для этого каждое управленческое решение следует начинать с определения его воздействия: глобальное или локальное. Принятие решений глобального характера необходимо начинать коллективным методом. Выработка альтернатив коллективно позволит увидеть проблему со всех сторон и точек зрения, а так же коллективный метод выработки альтернатив даст наибольшее их количество, среди которых можно будет выбрать верный вариант, либо комбинация нескольких альтернатив приведет к этому. Коллективный метод обеспечит удовлетворенность всех сторон касающихся принимаемого решения, и тех, кого могут коснуться его последствия. Кроме того, принятие решения коллективным методом позволит разработать кроме основного варианта решения выявленной проблемы или поставленной задачи, дополнительный, своего рода запасной, это особенно важно, когда решение принимается в условиях неопределенности или риска. В случае принятия локального решения, коллективный метод не всегда будет уместен, так как правило, это решения связанные с исполнением прямых обязанностей. В этом случае Менеджер должен самостоятельно заниматься выработкой альтернатив, только в случае возникновения нестандартного вопроса или вопроса, выходящего за рамки его компетенции, следует обращаться к коллективному методу. Однако любое решение должно иметь под собой не просто логическое объяснение, но и конкретные показатели, получить которые можно только количественным методом. Поскольку количественный метод имеет несколько моделей реализации, то и количественные оценки стоит проводить на основании нескольких моделей по мере возможности. При этом стоит учитывать, что количественный метод дает не только оценку тому или иному варианту решения, но и позволяет спрогнозировать последствия каждого из них. Так же количественный метод поможет рассчитать долю риска, в тех решениях, где это является важным моментом. Поэтому для рациональной работы системы принятия управленческого решения необходимо использовать количественный метод. После получения количественных показателей, прогнозов и оценки возможностей каждого варианта, стоит снова обратиться к коллективному методу, используя который стоит выбор наилучшего варианта. При этом применение коллективного метода должно предполагать, что в процессе принятия решения должны участвовать не только руководители высшего звена руководства, а также менеджеры среднего звена и лица, к которым относится принимаемое решение, если же решение касается коллектива в целом, то возможна организация собрания, чтобы выяснить мнение всех сотрудников.

Однако существуют ситуации и проблемы, на разрешение которых не имеется  достаточного количества времени, чтоб произвести какие-либо расчеты и  собрать совещание. К таким ситуациям  можно отнести форс-мажор. В этом случае принятие решения должно основываться на личном опыте ЛПР, его уровня образованности, степени организованности и интуиции, являющимися основным источником информации.

Решение принимается в условиях неопределённости, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учёта факторы настолько новы и сложны, что о них невозможно получить достаточно информации. В итоге вероятность определённого последствия нельзя предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределённость характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах.

Сталкиваясь с неопределённостью, руководители используют две возможности. Во-первых, пытаются получить дополнительную информацию и ещё раз проанализировать проблему. Во-вторых, действуют в соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и делают предположение о вероятности событий.

Реализация принятого решения  напрямую зависит от того к кому оно относится. Если решение относится к определенному сотруднику и касается исполнения его обязанностей, следовательно, реализация должна быть самостоятельной. Если решение относится ко всему коллективу в целом или отдельной его части, то для приведения решения в исполнение необходимо составить план, с указанием ответственных лиц и сроков исполнения. В том случае, если принятое решение не касается деятельности организации, необходимо обратиться к организациям, компетентными в решении таких вопросов и составить с ними договор на выполнение определенных функций.

Метод контроля принятого решения  зависит от метода его реализации. Но при этом каждый из методов следует  дополнить тем, что контроль необходимо производить быть в двух направлениях одновременно:

• контроль количественных показателей (соответствие плановых показателей и реально полученных, например, соответствие уровня качества продукции после внедрения нового оборудования),
• контроль социального эффекта (реакция общества на полученные результаты, например, контроль социального эффекта от рекламных акций подразумевает общественное мнение). Это позволит оценить грамотность принятого решения со всех сторон управленческой деятельности.

3.2 Учет социально-психологических  аспектов при принятии и реализации  решений

Личностные оценки руководителя содержат субъективное ранжирование важности, качества и блага. В отношении принятия решений личные оценки указывают желательное направление при выборе между альтернативами действий. Важно иметь в виду, что управленческие решения построены на основе чьей-то системе ценностей.