Управление персоналом

В приложении 1 этапы и процедуры  имеют между собой прямые и обратные связи.  Обратные связи отражают итеративный циклический характер зависимости между этапами и процедурами. Итерации в процессе принятия решений обусловлены необходимостью уточнения и корректировки данных после выполнения определенных процедур и возврата к работам на любой предшествующий этап.

Кратко охарактеризуем некоторые  этапы процесса принятия решения,

Выявление и описание проблемной ситуации

Деятельность организаций направлена на  достижение целей в условиях ограниченности   всех видов ресурсов. Непрерывно возникающие изменения в организации и окружающей ее среде приводят к появлению проблемной ситуации. Для решения этих проблемных ситуаций и строится система принятия решений. 

Проблемную ситуацию характеризует  срочность, настоятельность принятия решения, место в организации и лицо, которое должно принимать решения. Выявление и описание проблемной ситуации дает исходную информацию для оценки времени, располагаемого для принятия решения, и величины ресурсов,  необходимых для этого. Оценка величины ресурсов, необходимых для реализации принятого решения, осуществляется на последующих этапах процесса принятия решения.

Конечным результатом принятия решения на данном этапе является составление общего списка проблем, требующих решения, и краткое  описание проблемной ситуации для отдельных проблем.

Анализ проблем, более глубокое описание условий их возникновения  и развития поводятся  на этапе анализа проблемной ситуации.

Важным аспектом анализа проблемной ситуации является классификация проблем  на  внутренние и внешние. Очевидно, что решать внешние проблемы прямым образом руководители данной организации не могут. Однако могут существовать косвенные методы возможного влияния на решение таких проблем, в том числе за счет внутренних возможностей организации. Например, на расширение  деятельности конкурента можно повысить качество выпускаемой продукции, снизить цены и т.п.  В  приведенной процедурной схеме  рассматриваются только внутренние проблемы.

Конечным результатом работ  на данном  этапе выработки решения является выявление так называемых базовых, кардинальных проблем, за решение которых надо браться в первую очередь, и ранжирование этих проблем  с детальным описанием  условий их возникновения и развития.

На этапе  выработки предположений (гипотез) осуществляется разработка сценариев развития ситуации. Под сценарием понимается вербально-аналитическое описание существующего и прогнозируемого состояний объекта исследования, вариантов развития проблемной ситуации. Выявляются и анализируются благоприятные возможности, а также угрозы, таящиеся во внешней среде, внутренние условия и возможности решения возникших проблем.

Состояние финансовой, социально-экономической, правовой и др. составляющих внешней  среды, ситуация на рынке, возможность  привлечения инвестиций, решения  кадровых и производственно-технических проблем внутри организации и многое другое во многих случаях делают невозможным  сформулировать четко однозначные предположения о развитии ситуации в будущем.  Разные специалисты, даже обладая одинаковой информацией по этому вопросу, могут иметь различные суждения. Достаточно широко распространенным стало формирование оптимистических, пессимистических и наиболее вероятных сценариев развития ситуации в будущем.[3]

Конечным результатом работ  на данном этапе является формирование вариантов сценария развития проблемной ситуации в будущем и выбора наиболее вероятного из их числа, под который осуществляется  постановка целей.

На этапе определения целей формулируются цели решения базовых, кардинальных проблем. На практике используется достаточно широкий диапазон способов задания целей: от их простого перечня до построения графа (дерева) целей с показателями их приоритетов. Цели должны иметь конкретные формулировки и количественные характеристики, по которым можно будет судить о степени их достижения. Если цели носят альтернативный характер, то выбирается набор целей, который кладется в основу последующих действий по поиску наилучшего варианта решения. Конкретные формулировки целей и являются конечным результатом работ на данном этапе.

Процесс поиска наилучшего варианта решения начинается с выявления полного перечня альтернатив (взаимоисключающих вариантов решений). На этом этапе определяется как можно более полная совокупность альтернатив вариантов (способов, средств) достижения поставленных целей. В реальных условиях обычно рассматриваются два-три варианта решения, не более: меньше трудоемкость анализа, меньше шансов совершить грубую ошибку. Однако и нет шанса принять наилучшее решение. Среди них вообще может не быть наилучшего. При большом наборе вариантов решений появляется гарантия, что в их числе есть наилучший.

Таким образом, конечным результатом  работ на данном этапе является выявление  наиболее полного перечня альтернатив  достижения поставленных целей.

Далее начинается выбор допустимых альтернатив. Если  вариантов достаточно много, то оценка каждого из них может представлять трудноразрешимую задачу. Нужно найти такой способ отбора вариантов для подробного рассмотрения, который обеспечил бы исключение заведомо нерациональных вариантов действий, не удовлетворяющих определенным ограничениям. Учет трудоемких факторов осуществляется на следующем этапе. Конечным результатом работ на данном этапе является множество альтернатив, удовлетворяющих ограничениям.

Таким образом, задача нахождения наилучшего варианта распадается на две части. Первая задача заключается в том, как из множества возможных вариантов отобрать допустимые (доминирующие, рациональные), а вторая — в том, как из сравнительно небольшого числа допустимых вариантов выбрать наилучший.

На этапе предварительного  выбора лучшей альтернативы проводится детальный анализ допустимых альтернатив с точки зрения достижения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям реализации альтернатив.

Конечным результатом работы на данном этапе является вынесение суждения о предпочтительности альтернатив. Эти данные системными аналитиками представляются лицу, принимающему решение по данной проблеме.

На основе данных, полученных на предыдущем этапе, а также с помощью любой  другой информации производится выбор наилучшего способа достижения целей. Причем, делая заключение о выборе того или иного варианта решения, ЛПР может принимать в расчет дополнительные факты и моменты, не учтенные системными аналитиками, исходя из своего предпочтения.

Системным аналитикам рекомендуется  представить ЛПР описания нескольких вариантов решений с указанием  их плюсов и минусов, с выделением наилучшего варианта. Наглядность полученных результатов повышается, если результирующие рекомендации представляются в виде таблицы.

Таким образом, совместное использование  интуиции, опыта работы руководителя и методов анализа, которыми владеют  специалисты, дает возможность наиболее полно учесть все аспекты решаемой проблемы. По существу, результаты анализа  следует рассматривать как один из видов информации, необходимой руководителю для принятия решения.

Здесь важным является, чтобы ЛПР  накладывал свои суждения, интересы, особенности  черт характера на данные системных  аналитиков, а не пускал их  в обход этих данных. Очевидно, что предпочтение ЛПР не всегда основано на рекомендациях системных аналитиков, что в ряде случаев вполне оправдано, ведь ответственность за результаты решения в конечном счете несет ЛПР.

Конечным результатом работ  на данном этапе является вынесение суждения со стороны ЛПР о предпочтительности вариантов достижения поставленных целей.[14]

Экспериментальная проверка альтернатив. В тех случаях, когда ЛПР затрудняется в окончательном выборе наилучшей альтернативы и имеются соответствующие возможности, осуществляется экспериментальная проверка 2—3 наиболее предпочтительных альтернатив. Такой подход характерен для принятия решений в области научно-технической деятельности. Важным здесь является следование теории проведения экспериментов, и прежде всего обеспечение возможности сравнения  полученных экспериментальных результатов и воспроизведение результатов проведения эксперимента в реальных условиях.

Конечным результатом данного  этапа является получение дополнительной экспериментальной информации, необходимой для окончательного формирования у ЛПР суждения о предпочтительности определенного варианта решения.

Выбор единственного решения. С учетом данных экспериментальной проверки, любой другой дополнительной информации ЛПР принимает окончательное решение. Оно является конечным результатом работ на данном этапе. Если экспериментальной проверки нет, то ЛПР осуществляет выбор единственного решения сразу же на основе информации, представленной системными аналитиками.  В ряде случав возможно согласование  решения с вышестоящим руководством.

Далее осуществляется деятельность по реализации принятого решения, включающая определение этапов, сроков и исполнителей принятого решения,  стимулирование их эффективной работы, координацию и контроль исполнения решения.  Здесь, по сути дела, имеет место поиск ответов по принятому решению на следующие вопросы, что делать; где делать; кому делать; когда делать; как делать; с кем делать; в какой последовательности делать;  за счет каких ресурсов?[12]

Конечным результатом реализации решения  является достижение поставленных целей в установленные сроки в рамках отпущенных ресурсов.

В приведенной схеме  этапов  процесса принятия решения специально не выделены этапы построения моделей, выбора оценочных критериев, сбора информации.  Все это осуществляется практически на всех рассмотренных этапах принятия решения.

Таким образом, рассмотренный процесс  носит интерактивный характер, поэтому  в ходе работы необходимо проявлять  гибкость при возникновении новых  факторов и проводить переоценку полученных результатов, а в некоторых случаях менять идеи, лежащие в основе решения.

Проведенный в свое время в США  анализ практики принятия решений показал, что неуспех принятых решений  на 26%  обусловлен неуделением  должного внимания постановке целей,  на 35% — выбору альтернатив, на 25% — ресурсному  обеспечению. Только 13% неудач было обусловлено другими причинами.[2]

Можно в какой-то мере говорить об универсальности алгоритма рассмотренного процесса принятия решения. Однако в  различных школах управления уделяется разное внимание отдельным этапам данного процесса, использованию конкретных методов обоснования решения. Так с рассматриваемых позиций можно говорить об отличии японской школы управления от западной. В западной школе акцент делается на решение  ранее определенной проблемы, а что она заслуживает внимания,  зачастую неявно предполагается. Характерна нехватка времени на обсуждение проблемы. В японской школе гораздо больший упор делается на определение проблемы — стоит ли ею вообще заниматься? Для обсуждения проблемы и согласования вовлекается большой круг лиц — от руководителя фирмы до рядового сотрудника. Таким образом, японцы сосредоточивают внимание на существе вопроса, требующего решения, а не на возможных вариантах решения, выбор которых предполагает столкновение точек зрения  тех, кто готовит и принимает решение. При принятии решения не должно быть победителей и побежденных. Когда проблема определена, действия осуществляются с поразительной быстротой, гораздо быстрее, чем на Западе. Японский подход предполагает отодвигание принципиальных решений до того времени,  когда все факторы решения будут рассмотрены руководителем,  на которого ляжет ответственность за выполнение решения.

1.3. Методы принятия управленческих  решений

Все методы принятия решений можно объединить в три группы.

Неформальные (эвристические) методы принятия решений.

Управленческая практика свидетельствует  о том, что при принятии и реализации решений определённая часть руководителей  использует неформальные методы, которые  основываются на аналитических особенностях лиц, принимающих управленческие решения. Это совокупность логических приёмов и методики выбора оптимальных решений руководителем путём теоретического сравнения альтернатив с учётом накопленного опыта. В большей части неформальные методы базируются на интуиции менеджера. Их преимущество состоит в том, что принимаются они оперативно, недостаток - неформальные методы не гарантируют от выбора ошибочных (неэффективных) решений, поскольку интуиция иногда может подвести менеджера.

Коллективные методы обсуждения и принятия решений.

рис.1 Коллективные методы принятия управленческих решений

Основным моментом в процессе коллективной работы над реализацией управленческих решений является определение круга  лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как правило, и руководители и исполнители. Наиболее распространён такой метод подготовки управленческих решений, как “мозговой штурм”, или “мозговая атака” (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений).

Если предстоит решение сложной  проблемы, то собирается группа людей, которые предлагают свои любые решения  определённой проблемы. Основное условие  “мозгового штурма” – это создание обстановки, благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться, запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы на первый взгляд фантастической она ни была. Все идеи записываются, а затем анализируются руководителями. [10, с. 231]

Метод Дельфы получил своё название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там мудрецами- предсказателями будущего. Метод Дельфы - это многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются, и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором – отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или коллективное решение.

Японская, так называемая, кольцевая  система принятия решений “кингисё”, суть, которой в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он предаётся  для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чьё мнение руководителю не совсем ясно. Эксперты выбирают своё решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями.