Управление персоналом

Количественные методы принятия решений

В их основе лежит научно – практический подход, предполагающий выбор оптимальных  решений на основе конкретных цифр и расчетов.

рис.2 Количественный метод принятия решений

 

Математические методы.

В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают:

• линейное моделирование – используется линейные зависимости;
• динамическое программирование – позволяет вводить дополнительные переменные в процессе решения задач;
• вероятностные и статистические модели – реализуются в методах теории массового обслуживания;
• теорию игр – моделирование таких ситуаций, принятие решений в которых должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений;
• имитационные модели – позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним.
• экономический анализ – типичная «экономическая» модель основана на анализе безубыточности, методе принятия решений с определением точки, в которой общий доход уравнивается с суммарными издержками, т.е. точки, в которой предприятие становится прибыльным. [3, с. 111]

Платежная матрица. Суть каждого принимаемого руководством решения – выбор  наилучшей из нескольких альтернатив по конкретным установленным заранее критериям. Платежная матрица - это один из методов статистической теории решений, метод, который может оказать помощь руководителю в выборе одного из нескольких вариантов. Он особенно полезен, когда руководитель должен установить, какая стратегия в наибольшей мере будет способствовать достижению целей. Если платежи представить в форме таблицы (или матрицы), мы получаем платежную матрицу. Слова «в сочетании с конкретными обстоятельствами» очень важны, чтобы понять, когда можно использовать платежную матрицу и оценить, когда решение, принятое на ее основе, скорее всего, будет надежным. В самом общем виде матрица означает, что платеж зависит от определенных событий, которые фактически совершаются.

Дерево решений - это схематическое представление проблемы принятия решений. Как и платежная матрица, дерево решений дает руководителю возможность учесть различные направления действий, соотнести с ними финансовые результаты, скорректировать их в соответствии с приписанной им вероятностью, а затем сравнить альтернативы. Концепция ожидаемого значения является неотъемлемой частью метода дерева решений.

Прогнозирование - это метод, в котором  используются как накопленный опыт, так и текущие допущения насчет будущего с целью его определения.

Разновидности прогнозов:

1. экономические прогнозы используются для предсказания общего состояния экономики и объема сбыта для конкретной компании или по конкретному продукту.
2. прогнозы развития технологии позволят предсказать, разработки каких новых технологий можно ожидать, когда это может произойти, насколько экономически приемлемыми они могут быть.
3. прогнозы развития конкуренции позволяют предсказывать стратегию и тактику конкурентов.

4. прогнозы на основе опросов и исследований дают возможность предсказать, что произойдет в сложных ситуациях, используя данные многих областей знаний.

 

 

 

1.4. Степень централизации и децентрализации  управленческих решений

Полномочия в структуре управления распределяются не всегда равномерно и могут быть по тем или иным причинам сосредоточены преимущественно на верхних, или на нижних ее «этажах». Тогда в первом случае имеет место централизация управленческих полномочий, а во втором их децентрализация.

В то же время, не все полномочия могут быть централизованны или децентрализованы. Полной централизации препятствует то, что люди располагают ограниченным временем, знаниями, опытом, квалификацией, могут одновременно решать лишь определенное число проблем и усваивать конечный объем информации. При полной же децентрализации организация может потерять управляемость и попасть в состояние хаоса. Поэтому централизация в одном отношении требует одновременно обратного подхода в другом.

Например, излишнее сосредоточение решения тех или иных проблем в вышестоящей управленческой структуре приведет к тому, что большинство из них неизбежно будет приниматься на ее нижних этажах. Это не прибавит им качества, зато снизит оперативность и усилит бюрократизацию управления. 
Централизация и децентрализация управления могут развиваться как вширь, так и вглубь. В первом случае речь идет об увеличении числа подконтрольных данному субъекту проблем; во втором — об их более обстоятельной и детализированной проработке, которая в противном случае могла бы осуществляться на нижних этажах управленческой иерархии.

Степень централизации управленческих полномочий определяется следующими обстоятельствами. Прежде всего, необходимостью распределения дефицитных ресурсов и последствиями принятия общеорганизационных решений. Чем они «дороже», тем на более высоком уровне данные вопросы должны рассматриваться.

Далее, задачей обеспечения единообразия в проводимой политике, что при значительной децентрализации весьма затруднительно.

Еще одним фактором, определяющим степень централизации, являются размеры организации. Чем крупнее фирма, тем сложнее координировать деятельность внутри нее, и здесь возникает преимущество, горизонтальных связей. Поэтому в крупных фирмах необходима максимальная децентрализация полномочий и разбиение организации на ряд крупных блоков, руководство которых должно быть максимально приближено к уровню, на котором принимаются решения.

К другим факторам такого рода можно отнести: срочность, исторические традиции организации  характер и мировоззрение высших руководителей; наличие необходимых кадров; специфику деятельности, которая сама по себе может ограничивать возможности централизации или децентрализации полномочий; динамику бизнеса; особенности государственного регулирования, отношения с профсоюзами.

Степень централизации управления характеризуется  долей решений, принимаемых на высших ступенях иерархии, уровнем принятия важных решений; их автономностью (процентом  решений, не согласуемых с руководством); частотой привлечения подчиненных к участию в управленческой деятельности; и пр.[14]

Достоинства централизации полномочий состоят  во-первых, и облегчении концентрации усилий персонала на ключевых направлениях деятельности организации; во-вторых, в устранении неоправданного дублирования управленческих функций, экономящем затраты (например, вместо бухгалтерии в каждом подразделении в фирме создается единая бухгалтерия с меньшим штатом сотрудников); в-третьих, в сосредоточении процесса принятия решений в руках тех, кто лучше знает общую ситуацию, имеет больший кругозор, знания, опыт; в-четвертых, в улучшении контроля и координации в масштабах организации; в-пятых, в более справедливом распределении ресурсов в соответствии с интересами фирмы; в-шестых, в максимальном использовании опыта и знаний управленческого персонала.

Однако  централизация имеет свою оборотную сторону: затрачивается много времени на передачу информации, в процессе, чего значительная часть ее теряется или искажается; важнейшие решения принимаются высшими руководителями, оторванными от жизни и плохо представляющими себе конкретную ситуацию. В то же время исполнители, которым она хорошо знакома, не могут на нее влиять, устранены от выработки и принятия решений, и последние им навязываются в принудительном порядке. В результате решения оказываются недостаточно качественными и неэффективно реализуются на практике из-за отсутствия заинтересованности.[2]

Значительное  усложнение производственных и информационных связей, увеличение числа субъектов, входящих в организацию, степени  их самостоятельности, территориальной  разбросанности, быстрое изменение конъюнктуры, рост в геометрической прогрессии числа принимаемых решений и т.п. сегодня обусловили тенденцию к децентрализации управления.

Необходимость децентрализации обусловлена ограниченностью  познавательных способностей людей.

Децентрализация позволяет, во-первых, быстро разрабатывать и принимать самостоятельные инициативные решения, в том числе при участии непосредственных исполнителей; во-вторых, более определенно отражать в этих решениях объективную ситуацию; в-третьих, отказаться от детальных инструкций из центра, снизив этим самым его перегрузку второстепенными проблемами, сократив информационные потоки и упростив в целом управление; в-четвертых, ориентировать исполнителей на конкретные результаты, а не на показатели; в-пятых, осуществлять обучение персонала.

В современных децентрализованных организациях высшим руководством принимаются  решения о миссии, целях, утверждении  долгосрочных планов, распределении  ресурсов по подразделениям, оценке их деятельности, совершенствовании системы  управления. Оно также осуществляет внешние связи, общий контроль за подразделениями, способствует созданию благоприятного климата, разрешению конфликтов.

Все стратегические решения высшее руководство предварительно согласует  с низовыми менеджерами, предоставляет  им свободу тактических действий.

В то же время есть организации, которые не поддаются децентрализации, хотя она нужна — отсюда зачастую возникает ложная децентрализация, связанная лишь с формой, но не с сутью процессов.

Глава 2. Анализ принятия решений в  процессе управления организацией ООО Агромолкомбинат «Рязанский».

2.1 Общая характеристика предприятия

ООО Агромолкомбинат «Рязанский» крупнейший молочный комбинат в Рязанской области, основанный в 1976 году. На протяжении более 30 лет предприятие выпускает молочную продукцию, которая круглый год вырабатывается только из натурального коровьего молока (без применения сухого молока), полученного от постоянных поставщиков из экологически чистых районов Рязанской области.     

Желание и вкусы потребителей - главные ориентиры в развитии предприятия. Комбинат постоянно ведет большую работу по усовершенствованию производственно-технической базы: приобретается современное высокопроизводительное оборудование, осваиваиваются новейшие технологии и новые виды упаковки, которые в сочетании с современным дизайном увеличивают конкурентоспособность продукции. Ведется постоянная работа над расширением ассортимента, внедряются новые виды.    

За все время своей деятельности завод зарекомендовал себя как надежный поставщик высококачественной молочной продукции, производимой только из натурального сырого молока. Контроль за качеством на всех этапах производства осуществляет оснащенная современным оборудованием лаборатория. ООО Агромолкомбинат «Рязанский» входит в состав крупнейшего в Рязанской области агропромышленного комплекса «Авангард», обладающего самыми современными технологиями в области производства молока. Значительный и постоянно увеличивающийся объем собственного сырья, поступающего на предприятие, позволяет держать стабильные объемы выпуска готовой продукции, что в свою очередь гарантирует партнерам предприятия ежедневные, бесперебойные поставки продукта.

В процессе своей деятельности ООО АМК «Рязанский» преследует следующие цели, которые можно разделить на долгосрочные и краткосрочные.

Долгосрочные цели:

• создание имиджа компании, позволяющего занять лидирующие позиции на рынке производителей молочной продукции;
• увеличение продаж за счет развития инфраструктуры на территории России и за ее пределами;
• расширение ассортимента номенклатуры.

Краткосрочные цели:

• совершенствование оборудования производства;
• повышение качества сотрудников компании.

Для достижения целей компании необходимо решить ряд задач, способствующих их достижению.

 

Таблица 2.1.

Соответствие целей и задач  ООО АМК «Рязанский»

Цели	Задачи
Создание имиджа	Производство только высококачественных продуктов
	Выполнение взятых на себя обязательств
	Проведение различных  мероприятий по стимулированию работы партнеров и конечных потребителей
Увеличение объема продаж	Расширение клиентской базы
	Увеличение объема продаж отдельным клиентам путем предоставления более выгодных условий для сотрудничества
	Воздействие на конечного  потребителя путем проведения пром-акций  и активной рекламной кампании
	Введение новых позиций  на основании исследования спроса покупателей
Расширение ассортимента номенклатуры	Производство новых  товаров, сопутствующих молочной отрасли под торговой маркой компании
Совершенствование оборудование производства	Постоянное поддержание  оборудования в рабочем состоянии, его диагностика и модернизация по мере необходимости и появлении более уникальных разработок
Повышение качества работы сотрудников компании	Реализация программы  стимулирования и продвижения по карьерной «лестнице»
	Проведение корпоративных  мероприятий, способствующих сплочению коллектива, т.е. «превращение» компании в семью.

Штат компании составляет около 100 человек, из которых 22 относятся к  аппарату управления, остальной персонал занят на производстве. Средняя заработная плата сотрудников составляет 15 тыс. руб.

2.2 Исследование системы принятия  решений в ООО АМК «Рязанский»