Управление персоналом на предприятии

- социально-психологические воздействуют на исполнителя через систему моральной ответственности и социально-психологических установок, позволяющих изменять в нужном направлении поведение работника. Это методы реализации творческой активности подчиненных, формирования позитивного социально-психологического климата коллектива, социальный и психологический анализ, социальное планирование, участие работников в управлении, планирование карьеры и роста сотрудников, моральное стимулирование, традиции, стиль руководства и др.;

- идеологические методы управления персоналом являются мотивирующими и воздействуют на исполнителя через систему морально-политической ответственности, чувство долга, любовь к родине. К ним относят пропаганду, аттестацию, методы стимулирования политической и общественной активности, воспитание трудовой морали, критику и самокритику, политическое образование и самообразование, политическую ответственность и др.

Мотивация трудовой деятельности

Мотивация является одним из важнейших  факторов, определяющих поведение работника  в трудовом процессе. Ее учет в системе  управления персоналом требует соответствующих методов и технологий.

Мотивация — это процесс стимулирования самого себя и других к деятельности, направленной на достижение индивидуальных целей и общих целей организации, мероприятий, которые побуждают и стимулируют сотрудников организации выполнять поставленные цели с большей отдачей. Ее создание основывается на взаимном учете интересов организации и работника. В мотивации важно удовлетворить человеческие нужды, потребности. [34,c.59]

Работник в любой организации  интересуется не столько общими целями и результатами работы, сколько своими личными потребностями. Механизм мотивации – важная часть в системе управления персоналом на каждом предприятии. Поэтому необходимо понимание побудительных мотивов человека к трудовой деятельности или мотивации, представляющей собой совокупность внутренних и внешних сил к осуществлению определенных действий. Процесс воздействия на человека с целью побуждения его к выполнению запланированной деятельности путем пробуждения соответствующих внутренних мотивов и внешних поступков принято называть мотивированием, или мотивацией.

Внешнее мотивирование представляет собой своего рода процесс административного воздействия или управления: руководитель поручает работу исполнителю, а тот ее выполняет. Внутреннее мотивирование является более сложным процессом и предполагает формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае следует найти психологический способ усиления желательных качеств личности работника и ослабление отрицательных факторов, например, снижение монотонности труда и др. Этот тип мотивации требует от самого менеджера гораздо больших усилий, знаний и способностей.

Мотивация персонала на предприятии осуществляется различными методами: разъяснением, воспитанием, личным примером, системами поощрения и наказаний работников и т. д. Отдельные способы мотивации принято называть мотиваторами. Они могут применяться к человеку на любой стадии его трудовой деятельности. Различают также воздействие мотиваторов на разные категории персонала: на одних людей лучше действуют одни способы, на других – другие. Наибольшее влияние на все категории персонала оказывает материальное поощрение или стимулирование.

Стимул (лат. stimulus — остроконечная палка, которой погоняли скот) — внешнее побуждение к действию, толчок, побудительная причина. В широком смысле стимул — это такое воздействие одного человека на другого, которое побуждает его к направленному действию, нужному инициатору воздействия. Стимулирование — процесс воздействия на человека посредством значимого для него внешнего предмета (объекта, условий, ситуации и т.п.), побуждающий человека к определенным действиям (как-то: пребывание в комфортных условиях и т.п.). В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей и многие иные ценности, которые могут быть предложены работнику в компенсацию за его повышенные умственные и физические усилия.

В число целей разработки и внедрения  системы материального и нематериального  стимулирования (мотивации) персонала  предприятия входит следующее:

• повышение выручки и выполнение производственных и финансовых планов;
• повышение качества продуктов и услуг предприятия;
• повышение материальной заинтересованности работников предприятия и обеспечение им социальных гарантий;
• побуждение персонала предприятия работать максимально эффективно за минимальные деньги при стойкой иллюзии адекватности получаемого вознаграждения и неотвратимости заслуженного наказания;
• поддержание заинтересованности персонала в успешном проведении возможных структурных преобразований на предприятии, стимулирование высококвалифицированного труда персонала различных категорий;
• привлечение и удержание высококвалифицированных специалистов, развитие таких качеств персонала, как инициатива, лояльность и преданность предприятию;
• создание стимулов для повышения качества управленческих решений высшим управляющим составом предприятия, способствующих росту эффективности и сокращению расходов;
• укрепление дисциплины работников, лояльности к предприятию и солидарной ответственности персонала;
• прояснение, согласование и доведение системы целей руководства до уровня каждого рабочего места (каждой должности).

В управлении персоналом применяются  две основные формы мотивации: по результату и по статусу. Мотивация по результатам обычно применяется там, где можно сравнительно точно определить и разграничить результат деятельности одного работника или группы сотрудников. При этом вознаграждение обычно связывается с выполнением конкретной работы или относительно обособленного этапа работы. Мотивация по статусу или рангу основана на интегральной оценке деятельности сотрудника, учитывающей уровень его квалификации, качество труда, отношение к работе и другие показатели, определяемые конкретными условиями деятельности человека в своей организации. Выбор той или иной формы мотивации определяется не столько содержанием работы, сколько действующими принципами управления в данной организации, сложившимися национальными традициями и корпоративной культурой.

В настоящее время известны и  научно обоснованы следующие принципы управления мотивацией, когда члены коллектива действительно работают с максимальной отдачей:

1) мотивация (вознаграждение) включает  не только материально-денежные  элементы, но и не денежные (моральные,  социальные, организационные и др.);

2) мотивирование персонала  оптимально в той степени, в какой подчиненные информированы о вопросах, касающихся итогов работы;

3) сотрудникам предоставляют допустимую  свободу действий и возможность  контролировать ситуацию, право  принимать решения, касающиеся  выполнения работы. Уже простое осознание того, что человек может контролировать ситуацию, приносит ему удовлетворение. Иметь возможность выбора и контроля является подсознательной потребностью человека. Поэтому естественно, что делегирование полномочий и ответственности на нижние уровни управления организацией повышает мотивацию подчиненных;

4) мотивация сотрудников, выполняющих  определенную работу, усиливается,  если им предоставлена возможность  принимать участие в решении  вопросов, влияющих на итоги работы.

При построении систем мотивации учитывают типы результатов:

Внутренние результаты являются непосредственным результатом выполнения работы, они рождают внутреннее чувство достижения результата и не даются извне. К ним относятся положительные эмоции от выполнения работы - это самоуважение, уверенность в собственном превосходстве над коллегами (в чем-либо); чувство достижения, познание нового; чувство выполнения чего-то нужного, внесение важного вклада в работу; усталость и др.

Внешние результаты – это обратная связь, отражающая зависимость качественной работы и вознаграждения (морального или материального). К ним относят: зарплату, премию, доплату, надбавку или их потерю; положение в фирме и за ее пределами; дополнительные льготы и особые условия работы; благоприятные (комфортные) рабочие условия; разнообразие деятельности; официальное признание хорошего выполнения работы, похвала; продвижение по службе, перевод на другую работу, зачисление в кадровый резерв на руководящую должность, планирование карьеры; предоставление возможности получать образование, повышать квалификацию, приобретать новую специальность; учет продолжительности усилий в системах вознаграждения «за выслугу лет»; развитие соперничества и соревнования; гибкий график работы и др.

Согласно теории ожиданий в отношении  мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде.

Для повышения самостоятельности  и активности работников, для достижения обоснованности предпринимаемых ими действий, для того чтобы работа становилась более интересной и разнообразной, а связи между работниками — более интенсивными, чтобы возрастала заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и во взаимной помощи, необходимо соблюдение следующих правил:

1. Четкая расстановка и распределение  заданий по степени важности. Разумное распределение и перераспределение  заданий между работниками позволяет,  например, усилить у них чувство  ответственности, чувство собственной значимости, решить проблему монотонности труда и т.п.;

2. Установление признаков количества  и качества работы, обратная связь  по проделанной работе;

3. Непременное улучшение условий  функционирования работника в  компании;

4. Предоставление возможности работнику использовать свой багаж знаний и приобретенный опыт, а при необходимости получить помощь и поддержку.

Исполнители обычно настроены на достижение требуемых результатов в той  степени, в которой руководство  проявляет интерес к желаемым результатам.

Мотивирование приносит результаты, когда подчиненные получают признание  за свой вклад в результаты работы, за заслуженный в коллективе статус. Например, для менеджера обстановка и размер кабинета, участие в престижных конгрессах, функция представителя фирмы на важных переговорах, поездка за рубеж, неординарное обозначение должности подчеркивают его положение в глазах коллег и посторонних лиц. Однако этот метод требует деликатности: частичное или полное лишение работника ранее предоставленного статуса приводит, как правило, к чрезвычайно бурной реакции вплоть до увольнения. То, что раньше работало как стимул, может трансформироваться в проклятие.

Неожиданные, непредсказуемые и  нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем прогнозируемые, когда  они практически становятся частью заработной платы.

Выполненную работу и неожиданное  вознаграждение не должен разделять  слишком большой промежуток времени: чем больше временной интервал, тем  меньше эффект. Иначе говоря, подкрепление эффективно, если оно безотлагательно, т.е. реакция на действия сотрудников должна быть незамедлительной и справедливой. Тогда они начинают осознавать, что их неординарные достижения не только замечаются, но и ощутимо вознаграждаются.

Сотрудников следует стимулировать  по промежуточным достижениям, не дожидаясь завершения всей работы. Важно иметь в виду, что большие успехи труднодостижимы и, следовательно, сравнительно редки. Поэтому положительную мотивацию желательно подкреплять через не слишком большие интервалы времени. Но для этого общее задание должно быть разделено и спланировано по этапам с таким расчетом, чтобы каждый работник мог получить адекватную оценку и должное вознаграждение, соответствующее объему реально выполненного задания.

Важно дать работнику почувствовать  себя уверенно, поскольку того требует внутренняя потребность в самоутверждении. Успех влечет за собой успех.

Как правило, крупные награды, редко  кому достающиеся, вызывают зависть  у окружающих, а небольшие и  частые — удовлетворение. Человек  склонен к сравнительной оценке своих достижений не по абсолютным показателям, а преимущественно путем сравнения с результатами других. Поэтому без серьезных оснований, ради сохранения коллектива не следует постоянно выделять кого-либо из сотрудников, даже если он того и заслуживает.

Полезно организовать внутреннее соревнование, быть может, даже конкуренцию между сотрудниками с целью побуждения их к работе с большей отдачей. Главное, чтобы конкуренция не привела к ситуации, когда неудача одних становится наградой для других.

Типовыми являются следующие стимулы: повышение в должности, расширение объема полномочий, увеличение власти, процент от экономического эффекта, признание, лучшее место за столом на совещании, устная благодарность руководителя в присутствии коллег, материальная премия с указанием за что, страхование жизни и здоровья, внеочередной оплачиваемый отпуск, гарантия сохранности рабочего места, ссуды с пониженной ставкой на обучение, приобретение жилья, оплата расходов на ремонт и бензин для личного автомобиля, долгосрочные трудовые договоры, возможность прямого общения с высшим руководителем, оплата медицинских услуг и т.д. Стандартного набора стимулов не существует, он должен быть адресным, ориентированным на конкретного работника.

Мотивация работников наиболее высока, когда их ожидания удовлетворяются в наибольшей степени. В «теории справедливости» утверждается: если работники полагают, что им платят недостаточно по сравнению с принятой на рынке труда оплатой труда, то они снижают интенсивность своей работы, а когда они считают, что им платят больше, то работают более интенсивно.

Выживание предприятия является свидетельством того, что там работает высокопрофессиональный, хорошо организованный и достаточно мотивированный трудовой коллектив. Высокая  оплата труда персонала на выживающем и развивающемся предприятии служит подтверждением эффективности мотивации коллектива работников.

А.Я. Кибанов предлагает несколько иную (хотя и связанную  с предыдущей) классификацию методов управления персоналом, выделяя три группы таких методов¹⁹:

1. административные методы, формирование структуры и органов управления; установление госзаказов; утверждение административных норм и нормативов, издание приказов и распоряжений; подбор и расстановка кадров; разработка положений, должностных инструкций и стандартов деятельности организации;
2. экономические методы: технико-экономический анализ; технико-экономическое обоснование; планирование; материальное стимулирование; ценообразование; налоговая система; экономические нормы и нормативы;