Управление организационной культурой

В одной из них  типы организационных культур выделяются на основе сочетания двух факторов, которые также отражены в перечне диагностических параметров требований внешней среды и фокуса стратегии (табл.1).

Внешняя среда  может требовать от организации  гибкости и высокой адаптивной способности или стабильности. А фокус стратегии находиться внутри или вне организации.

Организации с  адаптивной культурой ориентированы  на потребителей и партнеров и  способны быстро реагировать на изменения  во внешней среде. Для  них характерны инновации, гибкость и инициатива сотрудников.

Таблица 1

Типы организационных  культур

Фокус стратегии	Требования  внешней среды
	Гибкость	Стабильность
Вне организации	Адаптивная  предпринимательская культура	Культура стратегической задачи
Внутри организации	Клановая культура	Бюрократическая культура

 

Организации с  культурой стратегической задачи ориентированы  на относительно стабильные рыночные сегменты и потребительские группы, в них четко прописаны и  достигаются цели, связанные с  ростом продаж, увеличением доли рынка. Эти фирмы характеризуются четко выдержанными технологиями работы и разделением труда.

В клановых культурах  внимание работников концентрируется  на вовлечение всех в общее дело, на лояльности и коллективной ответственности  за результат. Критерий успеха такой организации – удовлетворенность людей и их причастность к деятельности.

Бюрократические культуры эффективны в стабильной среде, они основаны на выверенных процедурах организации работы и упором на соответствие внутренним нормам, правилам, традициям.⁵

Майк Бурке (Франция) предложил классификацию, содержащую восемь типов организационной культуры (рис. 2).⁶

Организационная культура типа «оранжерея» характерна для статических организаций, которые  стараются не реагировать на изменения  во внешней среде. Все усилия в этих организациях сосредоточены на сохранении ранее достигнутого положения.

К собирателям  «отдельных колосков» относятся  мелкие и средние организации, деятельность которых целиком подчинена случаю и удаче. Их поведение полностью  зависит от воли руководителя. Мотивация персонала слабо выражена. Наблюдается постоянная текучесть кадров. Перспективы малоутешительны.

Рис. 2. Типы организационных  культур по М. Бурке

Организации, придерживающиеся культуры «огорода», имеют пирамидальную  структуру. Эти организации стремятся к сохранению своих позиций на рынке, использованию проверенных временем моделей поведения с внесением минимального количества изменений. Мотивация персонала – на низком уровне.

Организационная культура «французского сада» - это несколько измененный на американский манер вариант культуры «огорода» с ярко выраженной иерархической структурой. Отношения в такой организации бюрократизированы и люди в ней не более чем «винтики в производстве».

Организационная культура типа «крупных плантаций» характерна для предприятий с дивизиональной структурой управления, имеющих несколько иерархических уровней и сочетающих в себе централизованную координацию с децентрализованным управленем. Отличительной особенностью является приспособление к изменениям окружающей среды, которое достигается благодаря наличию горизонтальных связей и гибкости персонала, поощряемой системой мотивации.

Организационная культура, созданная по типу «лианы», отличается сокращенным до минимума управленческим персоналом, использовапнием современных информационных технологий, ориентацией всех членов коллектива на достижение общей цели, высокоразвитым чувством ответственности сотрудников и высокой степенью мотивации персонала.

Организационная культура, построенная по типу «косяка рыб», свойственна предприятиям, отличающимся высокой маневренностью и гибкостью, постоянно корректирующим свою структуру и меняющим поведение в зависимости от изменений рыночной конъюктуры. В такой организации особое внимание уделяется подбору высококвалифицированного персонала.

Организационная культура «кочующей орхидеи» присуща  неформальным организациям, которые, исчерпав возможности одного рынка, оперативно переходят к другому. Структура  таких организаций постоянно  меняется, количество сотрудников невелико. Главная цель – найти единственный в свонм роде товар и предложить его максимальному числу клиентов. Мотивации персонала практически отсутствуют.⁷

Одна из типологий управленческих культур дана С. Хонди. Каждому из типов он присвоил имя соответствующего олимпийского бога.  

Культура власти, или Зевса. Характерна для молодых коммерческих структур. Главное в ней личная власть, основанная на обладании ресурсами. Организация имеет жесткую структуру, высокую степень централизации управления, немногочисленные правила и процедуры, подавляют инициативу работников, осуществляют жесткий контроль над всем.  

Ролевая культура, или культура Аполлона. Свойственна крупным корпорациям и государственным учреждениям. Это бюрократическая культура, основывающаяся на системе правил и инструкций, строгом распределении ролей, прав, обязанностей и ответственности между работниками управления. Она негибкая, затрудняет нововведения, малоэффективна в условиях перемен. Источником власти является должность, а не личные качества руководителя.  

Культура задачи, или Афины. Приспособлена к управлению в экстремальных условиях и постоянно меняющихся ситуациях, основывается на коллективной выработке идей и общих ценностей. Основа власти - знания, компетентность, профессионализм и обладание информацией. Это переходный тип управленческой культуры, способный перерасти в один из предыдущих. Он свойствен проектным или венчурным организациям.   

Культура личности, или Диониса. Она связана с эмоциональным началом и основывается на творческих ценностях, объединяя людей не для решения служебных задач, а для достижения индивидуальных целей. Решения здесь принимаются на основе согласия, поэтому власть носит координационный характер.

1.4. Формирование организационной культуры

 

Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы. Первая — это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией для того, чтобы выжить в условиях жесткой внешней конкуренции. Вторая — это внутренняя интеграция: как внутриорганизационные процессы и отношения способствуют ее внешней адаптации.

Процесс внешней  адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. В данном процессе решаются вопросы, имеющие отношение к выполняемым задачам, методам их решения, реакции на успехи и неудачи и т.п.

Используя выработанный совместный опыт, члены организации развивают общие подходы, помогающие им в их деятельности. Люди должны знать реальную миссию своей организации. Это поможет им сформировать понимание их вклада в выполнение организацией своей миссии.

Следующая группа вопросов относится к установлению целей и выбору средств их достижения. В одних организациях работники участвуют в установлении целей и, таким образом, принимают на себя ответственность за их достижение. В других — работники участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в третьих — может не быть ни того, ни другого или быть и то, и другое.

В любой организации ее работники склонны участвовать  в следующих процессах:

• выделять из внешнего окружения  важное и неважное для организации;

• разрабатывать пути и  способы измерения достигнутых результатов;

• находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей. Отмечено, что работники нуждаются  в развитии приемлемых способов доведения до представителей внешней среды информации о своих реальных возможностях, преимуществах и успехах. Некоторые компании организуют для этих целей поездки своих сотрудников и на предприятия заказчиков, и на предприятия поставщиков.

Важно также, чтобы в организации  знали о том, когда можно допустить  неудачу. Для этого отдельные  компании при разработке новых проектов устанавливают рубежи, на которых по причине неудачи проект сворачивается. Это официально предусматривается проектным документом, так что все знают об этом.

Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования в организации. Процесс внутренней интеграции часто начинается с установления специфики в определении себя, что относится как к отдельным группам (субкультуры), так и ко всему коллективу организации. Нередко это ведет к дифференциации организации. Так, подразделение послепродажного обслуживания российской корпорации АСИ получило свое «новое определение себя», став самостоятельной компанией.

На формирование организационной культуры, ее содержание и отдельные ее параметры влияют ряд факторов внешнего и внутреннего окружения.

На всех стадиях  развития организации управленческая культура ее лидера (его личная вера, ценности и стиль) во многом может  определять культуру организации. В  очень большой степени влияние  лидера или основателя компании на формирование культуры проявляется, если он является сильной (ярко выраженная управленческая культура) личностью, а организация только создается.

Формирование  культуры организации связано с  внешним для организации окружением:

• деловая среда  в целом и в отрасли в  частности;

• образцы национальной культуры.

Принятие компанией  определенной культуры может быть связано  со спецификой отрасли, в которой  она действует, со скоростью технологических  и других изменений, с особенностями  рынка, потребителей и т.п. Известно, что компаниям отраслей «высокой технологии» присуще наличие культуры, содержащей «инновационные» ценности и веру «в изменения». Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой функционирует та или иная компания.⁸

Если организационная  культура уже сформировалась, то очень  важно обеспечить ее дальнейшее поддержание. Во многих случаях выполнение этой задачи возложено на службы управления персоналом. Процесс отбора, критерии оценки исполнения работ, система вознаграждений, мероприятия по обучению персонала, развитию карьеры, продвижению и ротации кадров гарантируют, что отобранные кандидаты будут соответствовать организационной культуре фирмы.

Особо выделим  три фактора, которые играют определяющую роль в поддержании организационной культуры:

• отбор персонала;
• деятельность высшего руководящего звена;
• методы, которые помогают работникам адаптироваться к организационному окружению (социализация).

Специалисты выделяют две  важные особенности культуры:⁹

1) многоуровневость. Поверхностный уровень образует способы поведения людей, ритуалы, эмблемы, дизайн, униформа, язык, лозунги и пр. Промежуточный уровень составляют укоренившиеся ценности и верования. Глубинный уровень представлен философией фирмы;

2) многогранность, многоаспектность. Культура организации, во-первых, состоит из субкультур отдельных подразделений или социальных групп, существующих под «крышей» общей культуры (они могут конкретизировать и развивать последнюю, могут мирно существовать наряду с ней, а могут ей противоречить). Во-вторых, организационная культура включает субкультуры тех или иных направлений и сторон деятельности — предпринимательство, управление, деловое общение, внутренние взаимоотношения.

В организации кроме  общей культуры может быть много «локальных» субкультур:  одна, преобладающая во всей корпорации культура и культура ее частей (уровней; подразделений; профессиональных, региональных, национальных, возрастных, половых и других групп).

В организации может  существовать контркультура. Данный вид культуры появляются в период стресса или кризиса, когда существующая система поддержки разрушилась и люди пытаются восстановить какой-то контроль за своей жизнью в организации.

Условно рассматривают  три уровня культуры в бизнесе:  

 • первый — это национальная культура;  

 • второй — организационная  культура данной организации;  

 • третий, нижний, — это управленческая культура. Ее еще называют «стилем руководителя»  — как руководитель реализуется  в своих действиях.¹⁰