Управление нематериальными активами организации

По степени ликвидности и риска инвестиций нематериальные активы могут быть оценены по трем категориям:

- высоколиквидные;

- среднеликвидные;

- низколиквидные.

Однако эта классификация относительна, т.к. оценить престижность или значимость нематериального актива можно только экспертным путем. А эксперты используют в качестве основного критерия престижности нематериального актива спектр возможного полезного использования их свойств на трех уровнях – международном, общенациональном и отраслевом.

Вообще нематериальные активы при оценке ликвидности имущества предприятия принято относить к низколиквидным, так как реализовать их значительно труднее, чем основные средства и оборотные активы. Необоснованное увеличение доли нематериального актива в активах предприятия приводит к снижению показателей текущей ликвидности, снижению фондоотдачи внеоборотных активов и замедляет оборот всего капитала предприятия. Из-за уменьшения величины собственного оборотного капитала ухудшаются показатели обеспеченности предприятия оборотными средствами, что создает финансовое напряжение и вызывает трудности в финансировании текущей деятельности предприятия.

Эффект от использования нематериального актива выражается в общих результатах хозяйственной деятельности - в снижении затрат на производство, увеличении объемов сбыта продукции, увеличении прибыли, повышении платежеспособности и устойчивости финансового состояния. Поэтому необходимо наращивать темпы роста отдачи капитала, а это возможно в том случае, если динамика темпов роста выручки от реализации продукции будет опережать темпы роста нематериального актива.

Так как нематериальные активы приобретаются с целью получения экономического эффекта от их использования в процессе производства, выполнения работ, оказания услуг, то эффективность этих вложений необходимо рассматривать с точки зрения повышения доходности производства. А именно, по уровню дополнительного дохода на рубль вложенного в нематериального актива капитала (рентабельность нематериального актива).

Рентабельность нематериального актива оценивается по общепринятой формуле:

RНА = Прибыль / Средняя за период стоимость НМА,

где RНА – рентабельность нематериального актива.

Величина этого показателя зависит от рентабельности продаж и фондоотдачи нематериального актива за период.

С помощью методов факторного моделирования можно преобразовать исходную модель доходности нематериального актива:

RНА = Прибыль / Объем продаж (выручка от реализации продукции, работ, услуг) * Объем продаж / Средняя стоимость НМА

Таким образом, доходность нематериального актива может быть увеличена за счет повышения рентабельности продаж и увеличения их фондоотдачи (табл. 10).

Таблица 10 - Расчет влияния факторов на изменения доходности нематериального актива в 2010году

Как видно из проведённого анализа, эффективности использования нематериального актива улучшились (табл.10), доходность нематериального актива выросла с 258,9 до 488,47, изменение составило +229,57, изменения рентабельности продаж незначительные +0,01%, фондоотдача нематериального актива в 2010 году составила 9839,13.

Но следует отметить, что эффективность нематериального актива возрастает при условии более высоких темпов роста прибыли и выручки над темпами роста нематериального актива.

В ОАО «Милано» в составе нематериального актива - товарные знаки и знаки обслуживания, которыми оно владеет на основе свидетельства.

На основе проведенного анализа можно сказать, что нематериальные активы являются фактором повышения эффективности деятельности организация, с помощью них организация может получить дополнительный доход, который в будущем может помочь увеличить прибыль организации. Нематериальные активы представляют собой бесспорное конкурентное преимущество. Их стоимостная оценка и отражение в учете – приемлемый инструмент капитализации, с помощью которого можно формировать привлекательный с маркетинговой точки зрения образ компании.

2.3 Пути повышения эффективности управления нематериальными активами

Очень распространенной ошибкой в решении задачи повышения эффективности работы макаронной фабрикой «Милано» является игнорирование директором нематериальных активов. А нематериальные ресурсы тем и ценны, что приносят результаты, не требуя финансовых вложений. Напомним, что нематериальные активы предприятия – это его инновационные возможности, интеллектуальный капитал, а так же человеческие ресурсы. Вот несколько рекомендаций по повышению эффективности управления нематериальными активами, которыми может воспользоваться директор ОАО «Милано».

1) Имидж, бренд, или восприятие компании потребителем. Что дает ей новых клиентов.

    Принято считать, что формирование бренда – очень дорогое занятие. Но ведь не обязательно тратить огромные деньги на продвижение рекламы, не малых результатов можно добиться и от работы с клиентами. «Сарафанное радио» никто не отменял, и для относительно небольших компаний это самый эффективный способ сделать себе имя. Сейчас набирает популярность уже успешное на западе направление партизанского или директивного маркетинга. Это философия эффективного и малозатратного продвижения компании, в основе которой лежит принцип нестандартности и внимания клиенту – «продавай другу» - а не массированная реклама за огромные деньги.

2) Работа с персоналом. Что дает предприятию – скорость и качество выполнения работ, результат.

Можно выделить две основные стратегии работы с персоналом.

Первая - работа с профессионалами. Держать хорошего сотрудника дорого, но гораздо дешевле, чем двух «посредственных». Такой подход целесообразен для небольших и развивающихся компаний, для специфической работы, также для руководящих должностей. Критерий - работа, требующая принятия решений, знаний специфики или управление людьми.

                 Вторая - работа с «посредственными» сотрудниками. Эта стратегия работает тогда, когда в компании действуют прозрачные процедуры работы, документоборота, оценки производительности и оплаты труда. На отработанные процессы можно принимать менее профессиональных и соответственно дешевых работников.

   Идеальный вариант для ОАО «Милано» - держать дорогих профессионалов для выполнения специфической и сложной работы (главные механизаторы, начальники производственных и ремонтных цехов), а на работу, не требующую больших интеллектуальных затрат (макаронный конвейер), нанимать дешевый персонал, но с условием подготовленной для них почвы (процессов).

3) Оценка сотрудников. Директору ОАО «Милано» следует оценить своих сотрудников. И выделить среди них:

   «Золотой резерв» – это именно те, кто «несет золотые яйца в корзину». Как правило, к ним относятся узкие или высокопрофессиональные специалисты; результативные менеджеры, несущие на себе ответственность и зачастую делающие даже больше, чем нужно.

    Как правило, таких сотрудников около 20% и они приносят 80% результатов (принцип Паретто). Задача директора - не терять их ни в коем случае. Предоставлять комфортные условия работы, «особые» привилегии, личное отношение. Но важно – контролировать их работу, не отдавать все карты, растить учеников, создавать конкуренцию, иметь рычаги давления.

    «Основной персонал» - чистые исполнители. Работают по команде, не любят брать на себя лишнее, но должностные инструкции выполняют исправно. Их в компании большинство – около 60%. Это фундамент предприятия - трудяги, которые выполняют текущую необходимую работу, и тянут на себя львиную долю затрат.

Задачи директора: 1) обеспечить условия работы - четкие инструкции, среднерыночная заработная плата, прозрачная оплата труда; 2) «выжимать» эффективность - система премирования по результатам, показатели работы.

«Текучка» - низко квалифицированные или начинающие работники. Выполняют «механическую» работу, не требующую особых знаний – делают то, что другие не хотят. Хоть зарплата и небольшая,  но зачастую затрат на них больше, чем пользы.  Такие работники  часто меняются.

    Задача директора предприятия – избавляться от таких. Их работу лучше автоматизировать или распределить по остальным сотрудникам. Но совсем избавиться от такого груза  трудно и каждый случай нужно рассматривать отдельно.

     Основным фактором, способным снизить материальные издержки на персонал, и на которой следует обратить особое внимание директору  «Милано», выступает нематериальная мотивация:  комфортная психологическая обстановка, прозрачные процедуры работы, объективная оценка труда.  Сейчас многие люди больше ценят комфорт на работе, чем оплату на 10% больше, но с ежедневной нервотрепкой.

4) Корпоративный дух. Именно корпоративный дух, сплоченность, настрой сотрудников помогает выводить компанию в трудные времена, решать сложные задачи, делать невозможное возможным.

    Формирование такой культуры очень сложная задача, и прежде всего, это задачадиректора предприятия. Но и сила этого ресурса также велика. Именно корпоративный настрой – тот ресурс, с помощью которого идея превращается в чётко работающее предприятие . Это не пустой звук, на первоначальных этапах развития у компании нет практически никаких финансов, и именно настрой основателя и команды становятся тем единственным ресурсом, который может вывести давно работающее предприятие с устоявшимися принципами работы, на новую орбиту успеха.

    Основа корпоративного духа – оценка нужности сотрудника. Все хотят быть необходимыми, все хотят приносить пользу, все хотят хорошего отношения. Часто сотрудники чувствуют себя «пустым местом»на предприятии, от которого ничего не зависит – отсюда и отношение к работе. Работа за зарплату: «не будете платить, уйдем к другому; не будете работать – наймем другого». Не нужны пышные празднования, дорогие корпоративы.

Реально работнику нужна комфортная психологическая обстановка во время работы и лучше вместо такого «праздника» – выходной день.

Следует ещё раз отметить, что в ОАО «Милано» в составе нематериального актива - товарные знаки и знаки обслуживания, которыми оно владеет на основе свидетельства. Как видно из проведённого анализа, эффективности использования нематериального актива улучшились (табл.10), доходность нематериального актива выросла с 258,9 до 488,47, изменение составило +229,57, изменения рентабельности продаж незначительные +0,01%, фондоотдача нематериального актива в 2010 году составила 9839,13.

Поэтому директору предприятия не стоит в дальнейшем кардинально менять образ и внешний вид товарного знака. Ему стоит учесть, что за 60 лет деятельности предприятия, товарные знаки и знаки обслуживания могли в чём-то устареть, или потерять актуальность. В этом случае их можно дополнить, подкорректировать, но, ни в коем случае, не подвергать кардинальным изменениям. Это может привести к потере клиентов, утраты их ассоциаций и восприятия данного торгового знака.