Управление конфликтами

Таким образом, конфликт можно  определить как качество взаимодействия между людьми, выражающееся в противоборстве сторон ради достижения своих интересов и целей, в котором структурными элементами являются субъективные и объективные составляющие.

 

2. Типы конфликтов

В теории одной из распространенных типологий конфликта в зависимости от количества участников выделяют: внутриличностный конфликт, межличностный конфликт, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт¹².

Внутриличностный конфликт. Он может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм - ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Например, заведующий секцией или отделом в универсальном магазине может потребовать, чтобы продавец все время находился в отделе и предоставлял покупателям информацию и услуги. Позже заведующий может высказать недовольство тем, что продавец тратит слишком много времени на покупателей и уделяет мало внимания пополнению отдела товарами. А продавец воспринимает указания относительно того, что делать и чего не делать - как несовместимые. Аналогичная ситуация возникла бы, если бы руководителю производственного подразделения его непосредственный начальник дал указание наращивать выпуск продукции, а руководитель по качеству настаивал бы на повышении качества продукции путем замедления производственного процесса. Оба примера говорят о том, что одному человеку давались противоречивые задания и от него требовали взаимоисключающих результатов. В первом случае конфликт возникал в результате противоречивых требований, предъявляемых к одному и тому же человеку. Во втором случае причиной конфликта было нарушение принципа единоначалия. Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Например, женщина-руководитель давно планировала в субботу и воскресенье поехать отдохнуть с мужем, так как ее чрезмерное внимание работе стало плохо сказываться на семейных отношениях. Но в пятницу к ней в кабинет врывается ее начальник с какой-то проблемой и настаивает, чтобы она занялась ее решением в выходные дни. Или агент по продаже рассматривает взятку как крайне неэтичный способ взаимодействия, но начальство дает ему понять, что продажа должна состояться, во что бы, то ни стало. Многие организации сталкиваются с тем, что некоторые руководители возражают против их перевода в другой город, хотя это сулит им, солидное повышение в должности и жаловании. Это особенно часто происходит в семьях, где и муж, и жена занимают руководящую должность или являются специалистами. Внутриличностный конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.

Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю. Или представим, что два художника работают над одной и той же рекламой, но имеют разные точки зрения относительно способа ее подачи. Каждый старается убедить директора принять его точку зрения. Аналогичным, только более тонким и длительным, может быть конфликт между двумя кандидатами на повышение при наличии одной вакансии.

Межличностный конфликт может также  проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами  характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды, и цели таких людей различаются  в корне.

Конфликт между  личностью и группой. Как показал Хоторнский эксперимент, производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Например, кто-то захочет заработать побольше, то ли делая сверхурочную работу, то ли перевыполняя нормы, а группа рассматривает такое «чрезмерное» усердие как негативное поведение.

Между отдельной личностью и  группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, обсуждая на собрании возможности увеличения объема продаж, большинство будет  считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один, однако, будет твердо убежден, что  такая тактика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что  их продукция по качеству ниже, чем  продукция конкурентов. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать к сердцу интересы компании, его или ее все  равно можно рассматривать, как  источник конфликта, потому что он или  она идет против мнения группы.

Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Та же группа может нанести ответный удар - изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.

Межгрупповой  конфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Неформальные организации, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности. Во время Хоторнского эксперимента, например, было обнаружено, что работники сообща решили работать ниже норм, установленных руководством. Еще одним примером межгруппового конфликта может служить непрекращающийся конфликт между профсоюзом и администрацией.

К сожалению, частым примером межгруппового  конфликта служат разногласия между  линейным и штабным персоналом. Штабной  персонал обычно более молодой и  образованный, чем линейный, и при  общении любит пользоваться техническим  жаргоном. Эти отличия приводят к  столкновению между людьми и затруднениям в общении. Линейные руководители могут  отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них во всем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать такой способ выполнения предложения специалистов, что вся затея окончится провалом. И все это для того, чтобы поставить специалистов «на свое место». Штабной персонал, в свою очередь, может возмущаться, что его представителям не дают возможности самим провести в жизнь свои решения, и стараться сохранить информационную зависимость от них линейного персонала. Это - яркие примеры дисфункционального конфликта.

По мимо вышеуказанной классификации, можно выделить следующие типы (виды) конфликтов:

В зависимости от результата действия: конструктивные и деструктивные. Конструктивный конфликт может способствовать, например, улучшению взаимоотношений сотрудников в компании, улучшению, скажем, взаимопонимания, доверия. Деструктивный же, наоборот, ведет к разрушению, расколу¹³.

В зависимости от способа разрешения - антагонистические и компромиссные. Антагонистические конфликты - это такие конфликты, когда "война" идет до полной победы одной из сторон, когда уже не остается "камня на камне". Такой конфликт развивается по принципу "все или ничего". Результатом же компромиссного конфликта является, например, взаимное изменение целей участников, изменение сроков, условий взаимодействия.

В зависимости от природы возникновения - социальные, организационные и эмоциональные. К социальным конфликтам можно отнести межнациональные, этнические конфликты. К организационным - конфликты, связанные с иерархической структурой компании, распределением функций между подразделениями, скажем, между производственным отделом и отделом маркетинга, конфликты между штабным и линейным персоналом, между формальной и неформальной организацией. Если же говорить об эмоциональных конфликтах, то типичным примером таких конфликтов можно считать не всегда мотивированные столкновения, скажем, в очередях за продуктами, что особенно характерно для стран с плановой экономикой¹⁴.

В зависимости  от направленности воздействия (классификация по уровням) - горизонтальные и вертикальные. К горизонтальным конфликтам в компаниях, в первую очередь, относят следующие проблемы:

1) распределение  задач и ответственности (характерно  стремление подразделений переложить  ответственность на других, так  как стороны склонны избегать  ответственности за задания, которые  требуют много времени и сил);

2) различие  целей и интересов подразделений  с различными функциями (например, производство требует времени,  а сбыт - быстрой поставки);

3) зависимость от общих служб и ресурсов, возникает тенденция создавать "дубликаты" - свои собственные службы¹⁵. (Например, иметь свою бухгалтерию, самостоятельно осуществлять подбор персонала);

4) различия  в престижности работы (например, в привилегированном положении  могут оказаться брокеры в  финансовой компании или сотрудники  отдела продаж в торговой компании, которые для всех зарабатывают  деньги) и т.п. Итак, типичные горизонтальные  конфликты - это конфликты между  функционально связанными подразделениями,  например сбытом и производством,  между отдельными компаниями  в концерне, между партнерами  при слиянии, между несколькими  учредителями, между рядовыми сотрудниками. К вертикальным конфликтам можно  отнести конфликты между руководителем  и подчиненным, когда руководитель  стремится усилить свою власть  и контроль, а подчиненный все  больше сопротивляется, стремясь  защитить свою автономию. При  этом подчиненные подчас используют  следующие способы воздействия  на руководителя: утаивают информацию, оказывают пассивное сопротивление,  используют круговую поруку, создают видимость бурной работы, подчеркивают свою незаменимость¹⁶.

В зависимости  от степени выраженности - на открытые и скрытые.

В зависимости  от степени институциональности - на абсолютные и институциализированные. При этом под абсолютными понимаются конфликты, завершающиеся полным устранением оппонента (например: война, дуэль), а под институционализированными - конфликты, полностью принимаемые и одобряемые обществом (например, спортивные состязания).

 

3. Причины конфликтов и методы их разрешения

Причины конфликтов в организации могут  быть самыми разнообразными, выделим  самые распространенные:

1) физические  условия работы (организация рабочего места, шум, оборудование, подача материалов, температура, освещенность);

2) личные  привычки сотрудников (внешний вид, прием пищи, склонность к употреблению спиртных напитков, особенности ведения беседы);

3) количество  времени, затрачиваемое на работу (опоздания, ранние уходы с работы, нарушение времени назначенных встреч, слишком длительные и частые перерывы на курение, чаепитие);

4) продвижение  по службе или признание на работе;

5) заработная  плата (противоречия в оплате труда и неудовлетворенность ею);

6) ошибки, неправильная интерпретация и неясности указаний руководства;

7) особенности руководства и контроля (жесткость, степень самостоятельности, участие в принятии решений);

8) особенности оценки выполнения рабочих заданий и достижения поставленных целей со стороны руководства;

9) организационная  политика и стиль руководства;

10) планирование производственной деятельности (что и как следует делать, кто исполнитель, сроки выполнения);

11) вопросы,  непосредственно не связанные с работой (текущие события, семейные отношения);

12) расписание отпусков, выходных, отгулов;

13) различия основных жизненных ценностей;

14) личностные  различия;

15) особенности межличностного общения, вызывающие взаимное непонимание;

16) различия в знаниях, компетенциях;

17) возможная  враждебность со стороны другого участника;

18) различиям в оценке ситуации;

19) взаимноая конкуренция, страх потерять занимаемое положение, стремление к власти и др¹⁷.

Это, по сути, бесконечный список. Количество и разнообразие конфликтов в реальной жизни чрезвычайно велико.

Знание  причин конфликтов очень важно для  выбора метода их предотвращения, разрешения или минимизации. Рассмотрим способы  разрешения конфликтов:

Основной  задачей руководителя при разрешении внутриличностных конфликтов является снижение числа барьеров (воображаемых, реальных или потенциальных), которые вызывают или могут вызвать состояние фрустрации у его сотрудников. Эта цель может быть достигнута посредством перепроектирования рабочего места, более полного учета мотивации сотрудников и навыков лидерства.

Для уменьшения вероятности возникновения, например, горизонтальных конфликтов следует:

1) изменить  отношения (разграничить полномочия  и сферы ответственности подразделений,  усилить роль высшего руководства компании);

2) улучшить  координацию задач (разделить  задачи между подразделениями,  разработать процедуры взаимодействия  между ними);