Управление конфликтами в организации

     Различия  в представлениях и ценностях.

     Представление о какой-то ситуации зависит от желания  достигнуть определенной цели. Вместо того чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Различия в ценностях - весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно делать то, что ему говорят.

     Различия  в манере поведения и в жизненном опыте.

     Эти различия также могут увеличить  возможность возникновения конфликта. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые  делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

     Неудовлетворительные  коммуникации.

     Плохая  передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она  может действовать как катализатор  конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки  зрения других. Основными проблемами передачи информации, вызывающие конфликт являются неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникать или усугубляться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

 

 

3. ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ КОНФЛИКТОВ

     Предупреждение  конфликта предполагает действия, устраняющие причины и источники конфликта и снимающие конфликтную напряженность. Для этого желательно использовать:

     - регулярное деловое общение с  сотрудниками, способными спровоцировать  конфликт;

     - ориентирование потенциальных участников  конфликта на взаимные уступки, которые на ранней стадии не воспринимаются как задевающие чье-либо достоинство;

     - принятие управленческого решения,  способного устранить истоки  конфликта.

     Профилактика  конфликта предполагает недопущенные появления его причин, чему служат такие меры, как правильный отбор и расстановка кадров, постоянное совершенствование оплаты труда, внимание к условиям труда и жизни работников, соответствие прав и обязанностей сотрудников и особенно руководителей, строгий контроль соблюдения прав и выполнения обязанностей; создание формального и неформального авторитета руководителя, формирование благоприятных межличностных отношений, развитие коллективных норм саморегуляции поведения работников, сплочение коллектива, серьезное внимание к слухам, сплетням, мелким ссорам, которые создают почву для конфликтов и свидетельствуют о незагруженности работников. В организации предупреждение конфликта осуществляют три главных субъекта: вышестоящее руководство, руководитель подразделения и трудовой коллектив.

     Можно выделить три главные стратегии обращения с конфликтом:

     - нормативную, или морально-правовую, которая ориентирована на мирное  соперничество в рамках определенных  правил;

     - реалистическую, исходящую из неизбежности  конфликта в силу прирожденного  стремления человека к господству и обладанию дефицитными ценностями. Здесь нужна  ориентация на временное урегулирование конфликта, поскольку конфликты неизбежны, ибо в любой  организации есть управляющие и управляемые. В рамках реалистической стратегии конфликт рассматривается как игра, в которой ни одна из сторон не выигрывает. Такая стратегия широко используется на предприятиях с высокой степенью эксплуатации при минимальной оплате труда;

     - идеалистическая, или интегральная, стратегия ориентирует оппонентов  на поиск новых общих целей и ценностей, которые обесценят прежние цели, толкнувшие на конфликт. В такой игре выиграют все, а в начале конфликта все участники проигрывают. Реализация интегративной стратегии переводит стороны в бесконфликтную плоскость, либо устраняя источники конфликта, либо обесценивая их значимость. Создается новая шкала ценностей, однако здесь все зависит от иерархии потребностей участников конфликта.

 

4. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТНЫМИ  СИТУАЦИЯМИ

И СПОСОБЫ ИХ РАЗРЕШЕНИЯ

     Психологами разработаны некоторые общие рекомендации по управлению конфликтами.

     Надо  знать, как развивается конфликт. Обычно он происходит в несколько  этапов:

     - возникновение разногласий;

     - возрастание напряженности в  отношениях;

     - осознание ситуации как конфликтной  хотя бы одним из ее участников;

     - собственно конфликтное взаимодействие, использование различных межличностных  стилей разрешения конфликтов, сопровождающееся  возрастанием или понижением  эмоциональной напряженности;

     - исход (разрешение) конфликта.

     При рациональном поведении участников конфликт, проходя все этапы своего развития, может оставаться функциональным. Разрешение конфликта в полном смысле является устранение проблемы, породившей конфликтную ситуацию, и восстановление нормальных отношений между людьми.

     Выясните  скрытые и явные причины конфликта, определите, что действительно является предметом разногласий, претензий. Порой сами участники не могут или не решаются четко сформулировать главную причину конфликта.

     Определите  проблему в категориях целей, а не решений, проанализируйте не только различные позиции, но и стоящие за ними интересы.

     Сконцентрируйте внимание на интересах, а не на позициях. Наша позиция – это то, о чем  мы заявляем, на чем настаиваем, наша модель решения. Наши интересы – это  то, что побудило нас принять данное решение. Интересы – это наши желания и заботы. Именно в них ключ к решению проблемы.

     Делайте разграничения между участниками  конфликта и возникшими проблемами. Поставьте себя на место оппонента (оааонентов). «Ваша проблема – не вина других», - утверждают известные американские специалисты по управлению конфликтами Р.Фишер и У.Юри. Будьте жестки по отношению к проблеме и мягки по отношению к людям.

     Справедливо и непредвзято относитесь к инициатору конфликта. Не забывайте, что за недовольством  и претензиями, как правило, стоит достаточно существенная проблема, которая тяготит человека, доставляет ему беспокойство, неудобство.

     Не  расширяйте предмет конфликта, старайтесь сократить число претензий. Нельзя сразу разобраться во всех проблемах.

     Придерживайтесь правила «эмоциональной выдержки». Осознавайте и контролируйте свои чувства. Учитывайте эмоциональное состояние и индивидуальные особенности участников конфликта. Это препятствует перерастанию реалистических конфликтов в нереалистические.

     Конечно, приведенный перечень рекомендаций не является исчерпывающим. Менеджер должен постараться дополнить его исходя из своего опыта участия в конфликтах.

     4.1. Структурные методы разрешения  конфликтов.

     Существует  четыре структурных метода разрешения конфликта.

     Разъяснение требований к работе.

     Одним из лучших методов управления, предотвращающих  дисфункциональный конфликт, - разъяснение  того, какие результаты ожидаются  от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие  параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с  тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них и в какой ситуации.

 

      Координационные и  интеграционные механизмы.

     Еще один метод управления конфликтной  ситуацией – это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов – цепь команд. Как отмечал Вебер и представители административной школы, установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия  облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.

     В управлении конфликтной ситуацией  очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные  группы, целевые группы и межотдельские  совещания. Исследования показали, что организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого.

     Общеорганизационные комплексные цели.

     Установление  общеорганизационных комплексных  целей – еще один метод управления структурной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместного усилия двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели, направит усилия всех участников на достижение общей цели.

     Структура системы вознаграждений.

     Вознаграждения  можно использовать как метод  управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дусфункциональных  последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных  комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

     4.2. Межличностные стили разрешения  конфликтов.

     Известно  пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение  проблемы.

     Уклонение.

     Этот  стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Один из способов разрешения конфликта – это не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, даже и занимаясь решением проблемы.

     Сглаживание.

     Этот  стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что  не стоит сердиться, потому что «мы  все – одна счастливая команда, и  не следует раскачивать лодку». «Сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, аппелируя к потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывают про проблему, лежащую в основе конфликта. Можно погасить стремление к конфликту у другого повторяя: «Это не имеет большого значения. Подумай о том хорошо, что проявилось здесь сегодня». В результате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что в конечном счете произойдет взрыв.

     Принуждение.

     В рамках этого стиля превалируют  попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто  пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других обычно использует власть путем принуждения. Конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у молодого и более образованного персонала.