Конфликты, связанные с функционированием внеформальной организации 

   Внеформальная организация является одной из форм самоорганизации. Она содержит признаки как формальной, так и неформальной организаций. Внеформальные связи и отношения способствуют предотвращению и разрешению многих конфликтов, а с другой — порождают разного рода конфликты, например:

• конфликты в самой внеформальной организации между ее членами;
• конфликты между внеформальной организацией и отдельными членами (группами) формальной организации, не входящими в неформальную;
• конфликты между формальным и неформальным методами управления и решения проблем;
• конфликты формальных и неформальных интересов;
• ролевые конфликты, связанные с индивидом формальных функций и его ролью во внеформальной организации.

   Конфликты в организации, связанные с функционированием социально-психологической системы отношений 

   Типичными конфликтами внутри неформальной организации, которые обусловлены, в первую очередь, социально-психологическими свойствами людей и их личными и групповыми интересами являются:

• конфликты целей, ценностей, интересов (на всех уровнях неформальной системы);
• ролевые конфликты, связанные с нарушением сложившейся системы отношений внутри группы;
• конфликты доминирования и лидерства;
• межличностные социально-психологические (эмоциональные) конфликты;
• конфликты между подгруппами в отдельной группе;
• межгрупповые конфликты;
• конфликты между формальной и неформальной организациями на различных уровнях.

3. Последствия конфликтов

 

   В зависимости от характера конфликтной  ситуации, стратегии поведения, избираемой участниками конфликта, и методов урегулирования, конфликт может иметь как негативные, так и позитивные последствия.

   К негативным последствиям конфликта в организации относятся: 1) усиление напряженности в отношениях между оппонентами, рост враждебности, ухудшение социального самочувствия; 2) ограничение взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами; 3) уменьшение деловых контактов вопреки функциональной необходимости, предельная формализация общения, рост группового и индивидуального эгоизма; 4) падение мотивации к труду вследствие негативного настроения и неуверенности в положительном решении возникших проблем; снижение производительности труда и рост текучести кадров; 5) отвлечение от работы, потеря времени и средств на ведение конфликта и ликвидацию его последствий; 6) бессмысленная трата сил и энергии на конфронтацию, субъективные переживания и стрессы.

   Чрезмерное  обострение конфликтных разногласий и длительное противоборство сторон может привести организацию к кризису и распаду.

   К позитивным последствиям конфликта в организации можно отнести следующие: 1) адаптацию и социализацию членов организации; 2) снятие внутреннего напряжения и стабилизацию обстановки; 3) выявление и закрепление новой расстановки сил в организации; 4) выявление скрытых недостатков и просчетов; 5) радикальное решение назревших организационных и технологически проблем, поиск неординарных отношений; 6) активизацию информационных процессов; 7) групповое сплочение для решении общих проблем, рост самосознания, чувства собственного достоинства и сопричастности к решаемым проблемам.

   Таким образом, можно увидеть, что одни и те же конфликты, в зависимости от их развития и разрешения, дают абсолютно противоположные результаты.

3. Источники конфликтов

 

   Если  различать конфликты по их источникам, то наиболее часто встречаются следующие:

• структурные конфликты,
• инновационные конфликты,
• позиционные конфликты (конфликты значимости),
• конфликты справедливости,
• соперничество за ресурсы,
• динамические (групповая динамика).

Рассмотрим  подробнее каждый из этих источников.

    Структурные конфликты 

   Примерами структурных конфликтов являются, например, конфликты между бухгалтерией и основными подразделениями, между производственными отделами и отделами маркетинга. Причиной структурных конфликтов являются противоречия в задачах, решаемых сторонами конфликта. Так, осуществление бухгалтерией функций учета и контроля обычно вступает в противоречие с потребностями производственных подразделений в быстроте и оперативности распоряжения финансовыми ресурсами. Отделы маркетинга обычно находятся в состоянии затяжной позиционной войны с производственными или сбытовыми подразделениями. Здесь главное противоречие возникает между требованиями маркетологов изменить что-то в привычном устоявшемся процессе и нежеланием производственников ломать сложившиеся стереотипы, менять технологию и т.п.

    Инновационные конфликты 

   Они возникают с неизбежностью каждый раз, когда в организации что-то меняется. Может меняться организационная структура, распределение функций, распределение полномочий и ответственности, могут появляться новые задачи, внедряться новые технологии и оборудование и т. д. Любое нововведение в той или степени затрагивает интересы многих сотрудников. Кто-то перемещается на другую должность, кто-то должен взять на себя дополнительную нагрузку, в каких-то звеньях меняются взаимоотношения, кто-то вынужден переучиваться, отказываясь от привычных методов работы и осваивая новые.

    Позиционные конфликты 

   Позиционные конфликты, или конфликты значимости, очень напоминают детские споры на тему «кто главнее». Такие конфликты возникают как на межличностном, так и на межгрупповом уровне. Штатные подразделении, выполняющие, по мнению основных (линейных) подразделений, вспомогательные функции, без которых можно обойтись, испытывают постоянное давление пренебрежительного отношения к себе и отвечают высокомерием с претензией на роль интеллектуального центра, чья деятельность недоступна пониманию «этих тупых производственников». На межличностном уровне и на уровне личность—группа конфликты значимости часто возникают на почве действительной или кажущейся недооценки вклада личности, ее роли в решении задач организации.

    Конфликты справедливости 

   Близки  к позиционным конфликтам и конфликты  справедливости. Они возникают на почве расхождений в оценке трудового вклада. Но если предыдущая группа конфликтов локализована в сфере символического признания («кто важней?»), то конфликты справедливости обычно возникают в сфере распределения материального вознаграждения. Как правило, конфликты этого типа возникают по вертикали и связаны с неясностью или неопределенностью критериев оплаты труда и премирования.

    Соперничество за ресурсы 

   Соперничество за ресурсы существует в организации всегда. Характер конфликта же оно принимает тогда, когда исполнители, между которыми распределяется тот или иной ресурс, ставят в зависимость от его получения выполнение своих служебных задач. Невыполнение какой-то производственной задачи воспринимается как личная неудача, хотя с имеющимися в распоряжении ресурсами эту задачу невозможно решить.

     Кроме того, для начальника отдела  конфликт оборачивается еще одной гранью проблемы — сохранением личного авторитета среди сотрудников. Вступая в схватку за дефицитный ресурс, начальник демонстрирует готовность отстаивать интересы своих сотрудников. Его поражение в этой борьбе воспринимается как угроза его статусу.

   При нехватке ресурсов (а она есть почти всегда) руководитель должен определить степень важности задач и выделять ресурсы в соответствии с приоритетами.

    Динамические конфликты 

   Эти конфликты имеют социально-психологическую  природу и обычно возникают в новых коллективах, где еще не устоялась неформальная структура. Можно по-разному относиться к этому факту, но быстрее всего группа сплачивается на почве борьбы против общего врага. Если не удается найти такого врага вне группы, то группа выдвигает кандидата на эту роль из своих рядов, превращая его в козла отпущения, в виновника всех неудач.

   Когда все делают все, когда нет четкого  распределения обязанностей и ответственности, когда нет четких и всеми принятых критериев выполнения работы, на первый план выступают социально-психологические законы групповой динамики. Особенно сильно они проявляются при нарушениях внутренней коммуникационной сети и недостаточности ресурсов.

5. Профилактика конфликтов

 

   Нельзя забывать, что любой конфликт связан с дополнительными издержками. Развитие конфликтной ситуации вовлекает все большее число участников, внимание вовлеченных сторон отвлекается от решения основных задач, создается напряженная эмоциональная атмосфера, затрудняотся деловое взаимодействие, непродуктивно расходуется время. Поэтому профилактика конфликтов - вопрос не праздный.

   Конечно, конфликты, вызванные ошибками и  неточностями, нежелательны. Но и у  них есть позитивная функция: они  сигнализируют о неблагополучии, показывают необходимость что-то изменить. Тем не менее, их могло бы не быть.

   Перед каждым руководителем, принимающим  то или иное управленческое решение, возникает проблема интересов людей, которых это решение затрагивает в той или иной степени. Опытные и хорошо подготовленные руководители отдают себе в этом отчет и пытаются предвидеть «конфликтогенный заряд» принимаемого решения.

   Для нормальной работы организации, для  успешной реализации принятого решения необходимо предвидеть возможные конфликты. Их можно либо предупредить, либо — если они неизбежны — заранее предусмотреть пути и способы их разрешения.

   Предупредить  конфликты можно, устраняя причины, порождающие конфликтные ситуации. Чаще всего эти причины коренятся

• в недостатках организации трудовой деятельности,
• в управленческих ошибках (неумение расставить людей в соответствии с их квалификацией и психологическими особенностями, нечеткая постановка задач и т. п.),
• в существовании неблагоприятного социально-психологического климата в коллективе (противоречия между старыми работниками и новичками, передовыми и отстающими, наличие «трудных» личностей в коллективе и    т. д.).

   Следует отметить, что существует закон работы с кадрами — так называемый «эффект самоорганизации», который гласит: сильный руководитель подбирает сильных подчиненных и, наоборот, слабый руководитель подбирает слабых подчиненных. Отсюда следует, что сильный руководитель со временем улучшает, а слабый — ухудшает кадровый состав своей организации, что снижает эффективность ее работы и увеличивает вероятность конфликтов¹.

   Предупреждению  конфликтов способствует психологическое  просвещение персонала и популяризация  конфликтологических знаний. В настоящее время во многих наших фирмах, учреждениях, организациях проводятся социально-психологические тренинги, тренинги общения, практикуется приглашение специалистов для психологических и психотерапевтических консультаций. Опыт показывает, что там, где налажена работа по психологическому обеспечению производственного процесса, конфликты возникают реже, а если возникают, то разрешаются менее болезненно и более конструктивно. Выявление источников социальной напряженности и разрешение конфликта на ранней стадии его развития значительно снижает связанные с ним затраты и уменьшает возможность негативных последствий.

   Можно рекомендовать для практического применения следующий вариант оценки состояния отношений в коллективе:

   если  неудовлетворенность не превышает 20%, ситуацию можно считать нормальной;

   если  неудовлетворенность находится  в пределах от 20 до 40%, ситуация становится неустойчивой;

   от 40 до 70% — показатель предкризисного состояния отношений;

   от 70 до 100% — ярко выраженный кризис.

   Опираясь  на эти данные, можно использовать следующую формулу для вычисления социально-психологической напряженности в коллективе: 

   К= ,

   где К — коэффициент социальной напряженности;