Управление конфликтами и стрессами

     Личностные  факторы.

     Каждый  человек по-разному реагирует  на внешний стрессор. В этом проявляется  его индивидуальность. Следовательно, личностные особенности самым тесным образом связаны с формой реагирования на стрессор и вероятностью развития негативных последствий.

     Если  мы обратим внимание на жизненные  ситуации и события, способные вызвать  стресс, то увидим, что некоторые  из них являются положительными и  благоприятно влияют на нашу жизнь (свадьба, личный успех, рождение ребенка, успешная сдача экзаменов). Кроме того, в течение жизни мы испытываем и другие положительные ощущения: к примеру, радость (окончание школы, института, встреча с друзьями и родными, победа любимой команды), любовь, творческий подъем (вдохновение), достижение выдающегося спортивного результата и т.п. Однако стрессовое напряжение способны вызвать как положительные, так и отрицательные ситуации. Чтобы как-то различать источники стрессов, да и сами стрессы, положительные выделили особым названием - эустресс, а отрицательные дистресс.

     Некоторые жизненные ситуации, вызывающие стресс можно предвидеть. Например, смену фаз развития и становления семьи или же биологически обусловленные изменения в организме, характерные для каждого из нас. Другие ситуации неожиданны и непредсказуемы, особенно внезапные (несчастные случаи, природные катаклизмы, смерть близкого человека). Существуют еще ситуации, обусловленные поведением человека, принятием определенных решений, определенным ходом событий (развод, смена места работы или места жительства и т.п.). Каждая из подобных ситуаций способна вызвать душевный дискомфорт.  

     1.4. Методы управления конфликтами и стрессами. 

     В зависимости от эффективности управления последствия конфликтов могут способствовать развитию взаимодействия в организационном  окружении, но могут носить и дисфункциональный характер, создавая условия для возобновления или возникновения новых конфликтных ситуаций. Дисфункциональными последствиями конфликта могут быть:

• неудовлетворенность, нарушение морально - психологического климата, повышение текучести кадров; снижение производительности труда;
• снижение уровня сотрудничества в будущем, развитие настороженности в коллективе;
• повышение сплоченности группы и развитие непродуктивной конкуренции с другими группами в организации;
• создание и укрепление «образа врага» в лице другой конфликтующей стороны и искажения представления о ее целях;
• усиление враждебности между конфликтующими сторонами по мере взаимных контактов;
• придание большого значения достигнутому успеху в разрешении конфликта, чем решению реальной проблемы конфликта.

     Управление  конфликтом является одной из важнейших  функций руководителя. По роду своей  деятельности менеджеры нередко  оказываются в числе конфликтующих  субъектов. 

     Управление  конфликтами – это целенаправленные воздействия:

     - по устранению причин, породивших конфликт;

     - по коррекции поведения участников  конфликта;

     -по поддержанию необходимого уровня конфликтности, не выходящего за контролируемые пределы.

     Конструктивное  разрешение конфликта зависит от следующих факторов:

     - адекватности восприятия конфликта, то есть достаточно точной, не искаженной личными пристрастиями оценки поступков, намерений, как противника, так и своих собственных;

     - открытости и эффективности общения,  готовности к всестороннему обсуждению  проблем, когда участники честно высказывают свое понимание происходящего и пути выхода из конфликтной ситуации,

     - создания атмосферы взаимного  доверия и сотрудничества.

     -неадекватная  самооценка своих возможностей  и способностей, которая может  быть как завышенной, так и  заниженной. И в том, и другом случае она может противоречить адекватной оценке окружающих - и почва для возникновения конфликта готова;

     - стремление доминировать, во что бы то ни стало там, где это возможно и невозможно;

     - консерватизм мышления, взглядов, убеждений, нежелание преодолеть устаревшие традиции;

     - излишняя принципиальность и  прямолинейность в высказываниях  и суждениях, стремление, во что бы то ни стало сказать правду в глаза;

     - определенный набор эмоциональных  качеств личности: тревожность, агрессивность, упрямство, раздражительность.

     a) Внутриличностные методы

     Внутриличностные  методы управления конфликтами заключаются  в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать  свою точку зрения с тем, чтобы  это не вызывало отрицательной реакции, психологической потребности защищаться, окружающих. Например, придя утром на работу, вы обнаруживаете, что кто-то передвинул все на вашем столе. Вы хотите, чтобы больше этого не повторялось, но и портить отношения с сотрудниками нежелательно. Вы заявляете: «Когда на моем столе передвигают бумаги, меня это очень раздражает. Мне хотелось бы в будущем находить все, как я оставляю перед уходом». Четкое высказывание, почему именно такие поступки окружающих вас раздражают, помогают им понять вас, а когда вы говорите, не нападая на них, то такая реакция может подтолкнуть окружающих на изменение своего поведения.

     b) Структурные методы

     Существует  несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. При разрешении конфликта руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику.

     Существует  четыре структурных метода разрешения конфликтов.

1. Разъяснение требований к работе.

     Одним из лучших методов управления, предотвращающий конфликт, - разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть, достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них и в какой ситуации.

     2. Координатные и интеграционные  механизмы.

     Это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. В управлении конфликтной  ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и совещания. Исследования показали, что организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого.

• Общеорганизационные комплексные цели.

     Установление  общеорганизационных комплексных  целей - еще один структурный метод  управления структурной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместного усилия двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направит усилия всех участников на достижение общей цели.

     Изложение высших принципов (ценностей) организации  раскрывает содержание комплексных  целей. Компания старается уменьшить  возможности конфликта, излагая общеорганизационные комплексные цели, чтобы добиться большей слаженности и деятельности всего персонала.

4. Структура системы вознаграждений.

     Вознаграждения  можно использовать как метод  управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

     c) Межличностные методы

     Известны  пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов приспособление, компромисс, сотрудничество, уклонение, соперничество или конкуренция.

     Межличностные методы управления конфликтами –  это методы, в которых принимают  участие минимум две стороны  и каждая из сторон выбирает форму  поведения для сохранения своих интересов с учетом дальнейшего возможного взаимодействия с оппонентом. Стиль поведения в конкретном конфликте, определяется той мерой, в которой вы хотите удовлетворить собственные интересы, действуя при этом пассивно или активно, и интересы другой стороны, действуя совместно или индивидуально.

     1. Стиль конкуренции, соперничества  может использовать человек, обладающий  сильной волей, достаточным авторитетом,  властью, не очень заинтересованный  в сотрудничестве с другой  стороной и стремящийся в первую очередь удовлетворить собственные интересы.

     Однако  следует иметь в виду, что это  не тот стиль, который можно использовать в близких личных отношениях, так как кроме чувства отчуждения он ничего больше не сможет вызвать. Его также нецелесообразно использовать в ситуации, когда вы не обладаете достаточной властью, а ваша точка зрения по какому-то вопросу расходится с точкой зрения начальника.

     2. Стиль сотрудничества можно использовать, если, отстаивая собственные интересы, вы вынуждены принимать во  внимание нужды и желания другой  стороны. Этот стиль наиболее  труден, так как он требует  более продолжительной работы. Цель  его применения - разработка долгосрочного взаимовыгодного решения. Такой стиль требует умения объяснять свои желания, выслушивать друг друга, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного их этих факторов делает этот стиль неэффективным.

     3. Стиль компромисса. Суть его  заключается в том, что стороны стремятся урегулировать разногласия при взаимных уступках. В этом плане он несколько напоминает стиль сотрудничества, однако осуществляется на более поверхностном уровне, так как стороны в чем-то уступают друг другу. Этот стиль наиболее эффективен, обе стороны хотят одного и того же, но знают, что одновременно это невыполнимо. Например, стремление занять одну и ту же должность или одно и то же помещение для работы. При использовании этого стиля акцент делается не на решении, которое удовлетворяет интересы обеих сторон, а на варианте, который можно выразить словами: "Мы не можем полностью выполнить свои желания, следовательно, необходимо придти к решению, с которым каждый из нас мог бы согласиться".

     4. Стиль уклонения реализуется  обычно, когда затрагиваемая проблема не столь важна для вас, вы не отстаиваете свои права, не сотрудничаете ни с кем для выработки решения и не хотите тратить время и силы на ее решение. Этот стиль рекомендуется также в тех случаях, когда одна из сторон обладает большей властью или чувствует, что неправа, или считает, что нет серьезных оснований для продолжения контактов.

     Не  следует думать, что этот стиль  является бегством от проблемы или  уклонением от ответственности. В действительности уход или отсрочка может быть вполне подходящий реакцией на конфликтную ситуацию, так как за это время она может разрешиться сама собой, или вы сможете заняться ею позже, когда будете обладать достаточной информацией и желанием разрешить ее.

     5. Стиль приспособления означает, что вы действуете совместно с другой стороной, но при этом не пытаетесь отстаивать собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей атмосферы. Этот стиль наиболее эффективен, когда исход дела чрезвычайно важен для другой стороны и не очень существен для вас или когда вы жертвуете собственными интересами в пользу другой стороны.

     Точно так же, как ни один стиль руководства  не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и  ни один из рассмотренных стилей разрешения конфликта не может быть выделен как самый лучший.

     d) Персональные методы

     Данная  группа акцентирует внимание на возможностях руководителя активно противостоять  конфликтам, подразумевая под этим следующее:

     - использование власти, поощрения  и наказания непосредственно в отношении участников конфликта;

     - изменение конфликтной мотивации  сотрудников с помощью влияния  на их потребности и интересы  административными методами;

     - убеждение участников конфликта;

     - изменение состава участников  конфликта и системы их взаимодействия путем перемещения людей внутри организации, увольнения или побуждения к добровольному уходу;

     - вхождение руководителя в конфликт  в качестве эксперта или арбитра  и поиск согласия путем совместных  переговоров;

        e) Переговоры

     Из  всех способов преодоления противоборства сторон переговоры между ними являются наиболее эффективным. Для них характерно то, что стороны пытаются добиться хотя бы части желаемого, пойти на определенные компромиссы. Для того чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение определенных условий: