Управленческий контроль организации на примере ООО «ЧАРЛИ-Н»

Структура Плана  счетов управленческого учета строится по тем же принципам, что и в  классическом бухгалтерском учете. Управленческий план счетов есть инструмент для фиксации информации, которую  в дальнейшем необходимо мониторить, контролировать, анализировать в целях управления. Поэтому, основное отличие его от бухгалтерского аналога -- удобство для накапливания информации в необходимых для управления аналитических срезах и трансформация в удобочитаемую управленческую отчетность. С одной стороны, информация в управленческом учете более детализирована и структурирована, чем в бухгалтерском учете. Поэтому зачастую требуется дробление типовых счетов на дополнительные субсчета, а также введение новых, нестандартных счетов или проводок. С другой стороны, в управленческом учете некоторые бухгалтерские счета не используются, поскольку не несут смысловой нагрузки для менеджмента компании.

При определении  видов аналитики и их глубины  на учетных регистрах необходимо проанализировать потребность каждого  менеджера компании в получении  аналитических отчетов с группировкой по тому или иному признаку.

Чем больше и  углубленней будет аналитика  на счетах учета, тем больший потенциал  полезной и нужной информации будет  реализован в системе.

Например, при  учете реализации товара может быть введена дополнительная аналитика -- сезонность. В дальнейшем, проанализировав долю реализации товаров по месяцам, можно выявить сезонные колебания по номенклатуре, а значит правильно определить маркетинговую политику. Не следует перегружать учетные регистры дополнительными срезами аналитики, не имеющими весомой значимости в процессе принятия управленческих решений. Если доля каких-то расходов в общей структуре себестоимости составляет 1-2 %, а временные усилия на их учет велики, возможно рациональнее пожертвовать информационной прозрачностью, чем эффективностью эксплуатации системы.

Аналитические срезы учета должны быть структурированы  и закреплены в справочниках и  классификаторах. К основным из них относятся:

- классификатор  основных средств;

- классификатор  материалов;

- справочник  номенклатуры (товаров/работ/услуг);

- справочник  статей затрат/выплат;

- справочник  доходов/поступлений;

- справочник  центров ответственности;

- справочник  контрагентов и т. д.

Справочник  номенклатуры представляет собой продукты, по которым целесообразно калькулировать себестоимость, а также сопоставлять полученные доходы с понесенными  расходами. Продукты в зависимости  от характеризующих их признаков  и преследуемых управленческим учетом целей можно объединять в группы.

При разработке справочников статей затрат/выплат и  доходов/поступлений необходимо не только грамотно сформировать их структуру, но также дать исчерпывающие характеристики состава каждой статьи.

Для оценки эффективности  деятельности структурных подразделений  компании должен быть разработан справочник центров ответственности. К каждому  из разрабатываемых в компании справочнику, а также к каждому его элементу могут добавляться подчиненные справочники, более детально характеризующие объект контроля. Для справочника должны устанавливаться единые правила оформления его элементов, определяются признаки их группировки.

Вся внутренняя документация компании, а также документация, поступающая извне, до принятия к  учету должна четко классифицироваться в соответствии с разработанными справочниками. Отступления от этого  правила недопустимы.

Для ведения  справочников в автоматизированной системе каждому справочнику  устанавливается владелец, который  отвечает за соответствие элементов  справочника установленной структуре, контролирует "чистоту" справочника. Как правило, права на корректировку, добавление новых элементов в  справочник делегируются только его  владельцу. Если процедуры по ведению  справочников не определены, может  возникнуть ситуация неправомерного увеличения элементов справочников, их удвоения. Возрастет риск ошибочного удаления элементов справочников, с которыми связаны документы и операции.

Пакет управленческой отчетности компании ООО «Чарли -Н» должен включать множество отчетов, классифицированных по назначению, адресатам, периодичности формирования и т. д. Отчеты могут быть как регламентными, т. е. представляемыми соответствующим адресатам в установленные сроки, так и не регламентными, т. е. формируемыми под конкретный запрос пользователя. Очевидно, что на состав пакета, форму и содержание управленческой отчетности в каждом конкретном случае повлияет не только отраслевая принадлежность компании, но и запросы менеджмента компании, которые напрямую зависят от уровня их экономических знаний и ментальности.

В компании ООО  «Чарли -Н» можно установить различные периоды отчетности. Минимальный отчетный период не ограничен нижним пределом (в отдельных случаях могут формироваться ежедневные отчеты), максимальный равен одному году. В российский компаниях, как правило, отчетный год соответствует календарному. Вместе с тем, исходя из специфики бизнеса, в отдельных случаях полезно разрушать стереотипы и устанавливать отчетный год исходя из целесообразности.

К сожалению, в ряде случаев пользователь не готов  к адекватному восприятию экономически грамотно разработанных отчетов. Есть два способа решения такого несоответствия: одновременно с разработкой системы  управленческого контроля повышать уровень экономических знаний менеджмента  компании, либо временно, на период вхождения  системы управленческого контроля в компанию, сознательно упрощать отчеты до уровня, воспринимаемого  ее менеджментом.

Отчетность  представляется менеджерам для применения содержащейся в ней информации в  управленческих целях. Очевидно, что  менеджерам разных уровней иерархии необходимы различные отчеты, отличающееся как по содержащейся в ней информации и уровню ее агрегированности, так и по форме представления. Соответственно, одно из требований, предъявляемых к большинству используемых в компании форм управленческих отчетов -- это простота трансформации отчета до различного уровня детализации содержащейся в нем информации.

В компании может  существовать как единая информационная учетная система, так и две  отдельных -- бухгалтерская и управленческая. Последний вариант удобен на небольших предприятиях, где цели управленческого учета минимальны и сводятся обычно к контролю денежных потоков. В средних и крупных компаниях, за некоторым исключением, поддержание двух параллельно функционирующих систем является необоснованным. Отличие учетных политик и других стандартов управленческого и бухгалтерского учета не является препятствием для устранения непродуктивного дублированного ввода информации. Современный уровень развития учетных программных платформ позволяет решить проблему дублированного ввода путем трансформации однократно введенного первичного документа в две независимые учетные базы, обрабатывающие и систематизирующие информацию по различным стандартам.

Таким образом, в результате анализа управленческой системы ООО «Чарли-Н» были выявлены основные недостатки данной системы и разработаны рекомендации по совершенствованию управленческой системы ООО «Чарли - Н». Применение данных мероприятий на практике позволит повысить эффективность управленческого контроля в организации что в первую очередь скажется на её показателях деятельности.

совершенствование система управленческий контроль

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управленческий  контроль в узком смысле можно  интерпретировать как осуществление  ее субъектами, наделенными соответствующими полномочиями (то есть субъектами контроля) либо в автоматическом режиме, заданном субъектами, следующих действий: определение  фактического состояния или действия управляемого звена системы управления организацией (объекта контроля); сравнение  фактических данных с требуемыми, то есть с базой для сравнения, принятой в организации либо заданной извне, либо основанной на рациональности; оценка отклонений, превышающих предельно допустимый уровень, на предмет степени их влияния на аспекты функционирования организации; выявление причин данных отклонений.

С изменением условий хозяйствования контроль приобретает  характер основы, присутствующей на всех уровнях управления организацией, и  обеспечивает оптимальный ход процесса управления на всех других его стадиях (планирование, организация, регулирование, учет, анализ). При этом особенность  контроля состоит в его двойственной роли в процессе управления. В результате глубокой интеграции контроля и других элементов процесса управления на практике невозможно определить круг деятельности для работника таким образом, чтобы он относился только к какому-либо одному элементу управления без его  взаимосвязи и взаимодействия с  контролем. Любая управленческая функция (функция планирования, учета) обязательно  интегрирована с контрольной. Поэтому правомерно утверждать, что контроль, с одной стороны, является неотъемлемым элементом каждой стадии процесса управления; с другой стороны, - обособленной стадией, обеспечивающей информационную прозрачность процесса управления на всех других этапах.

В широком  смысле управленческий контроль в современных  условиях хозяйствования целесообразно  представить как систему, состоящую  из элементов входа (информационное обеспечение контроля), элементов  выхода (информация об объекте управления, полученная в результате контроля) и совокупности следующих взаимосвязанных  звеньев: центров ответственности, техники контроля (информационно-вычислительная техника и технология), процедур контроля, среды контроля, системы  учета.

В условиях рыночных отношений основное внимание заостряется  не столько на конечных результатах, сколько на условиях их достижения. Возможность выделить наиболее важные, приоритетные, направления производственной деятельности позволяет сосредоточить  внимание управленческого звена  на важных участках, повысить эффективность  контрольных операций и работ. Все  это усиливает значение внутрифирменного управленческого контроля.

Контроль не только позволяет выявлять проблемы и реагировать на них так, чтобы  достигнуть намеченных целей, но и помогает руководству решить, когда нужно  вносить радикальные изменения  в деятельности организации.

Контроль - это  критически важная и сложная функция  управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать  в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как  неотъемлемую часть своих должностных  обязанностей, даже если никто ему  специально этого не поручал.

Целью дипломной  работы было совершенствование системы  управленческого контроля в ООО  !Чарли - Н». В ходе достижения данной цели были рассмотрены теоретические аспекты понятия управленческий контроль в организации, его функции и принципы.

 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Аширов, Д.А. Управление персоналом: учеб. пособие / Д.А. Аширов. - М.: Проспект, 2010. - 432 с.

2. Бровкина  Н.Д. Контроль и ревизия: учеб.пособие. -Москва: ИНФРА-М, 2009. -- С. 5 - 10. -- 346 с

3. Верховин В.И. Трудовое поведение: Учебное пособие. М.: Изд-во РУДН, 2009. 114 с.

4. Генкин Б.М., Кононова Г.А., Кочетков В.И. и  др. Основы управления персоналом/ Под ред. Генкина Б.М. М.: Высшая  школа, 2011. - 383c.

5. Герчикова И.Н. Менеджмент/ Изд. 3-е, перераб. и доп. М.: Банки и биржи; ЮНИТИ, 2011. - 501 c.

6. Гринберг  А.С., Король И.А. Информационный  менеджмент: Учеб. пособие для вузов. -- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. - 415 с.

7. Глухов В.В. Основы менеджмента: Учебно-справочное пособие / Санкт-Петербургский Государственный технический университет. СПб.: Специальная литература,2008. - 237 c.

8. Горшков  А.Ф., Евтеев Б.В., Коршунов В.А., Титов  В.А., Фролов Е.Б. Компьютерное  моделирование менеджмента: Учебник. -- 2-е изд. -- М.: «Экзамен», 2009. -- 672 с.

9. Гравин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. М.:ИНФРА, 2009. - 120c.

10. Гусева Т.И., Заботнев М.С., Кузнецов Ю.М., Кулагин В.П., Симонов А.В. и др. под общ. ред. С.И. Маслова. Информатизация образования: направления, средства, технологии. - Москва, Издательство МЭИ, 2004. - 868 с.

11. Журавлев  П.В. Управление человеческими  ресурсами: опыт индустриально  развитых стран. Учебное пособие. / П.В.Журавлев, Ю.Г. Одегов, Н.В. Волгин. - М.: Издательство «Экзамен», 2012. - 448 с.

12. Егереев И.А. Стоимость бизнеса: искусство управления: М.: ДЕЛО, 2011.- 480 с.

13. Егоров Ю.Н., Варкута С.А. Планирование на предприятии. М.: Инфра, 2011.- 176c.

14. Елиферов В.Г., Репин В.В.. Бизнес-процессы: Регламентация и управление. - М.: ИНФРА-М, 2010г. -241

15. Зайцева  О.А., Радугин А.А., Радугин К.А., Рогачева  Н.И. Основы менеджмента: Учебное  пособие для вузов / Под ред. А.А. Радугин. М.: Центр, 2009. - 432 c.

16. Заславская Т.И. Современное российское общество: Социальный механизм трансформации. М.: Дело, 2011. 399 с.

17. Ильдеменов С.В., Ильдеменов А.С., Лобов С.В. Операционный менеджмент: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 337 с.