Управленческие решения

   Если новая ситуация вызывает  появление проблемы, необходимо  прежде всего раскрыть ее сущность  и формы выражения.

   Обычно на начальных этапах  принятия решений организация  сталкивается с симптомами проблемы в виде сбоев в работе подразделений и выполнении плановых заданий, снижения качества продукции и работы, роста затрат.

   Накопление таких сигналов свидетельствуют  о необходимости выявить скрытую  проблему, то есть установить  границы ее распространения и уровень решения, а также степень возможного ее воздействия на функционирование организации в целом. 

2. Этап разработки вариантов решений

    Данный этап начинается с формулирования  требований, которым должны удовлетворять  предлагаемые варианты решений,  с учетом так называемых ограничивающих условий.

    Их содержание отражает суть  и самой выявленной проблемы, и вызвавшей ее    

ситуации.

  Ограничителями  могут быть:

- Лимиты  времени на разработку и решение  проблемы

- Размеры  выделяемых для этого средств (всех видов)

- Высокая  степень монополизации данной  отрасли

- параметры  эффективности достижения цели

   Принимаемые в организации на  этом этапе решения, несомненно, должны соответствовать стратегии ее развития, которая, по существу, предопределяет курс действия всех подразделений и сотрудников. 

3. Этап выбора решений

   Началом данного этапа являются  формирование критериев выбора. Критерии, используемые при анализе различных альтернатив, имеют разное содержание и форму.

   Наиболее полно они разработаны  для хорошо структурированных (запрограммированных) решений, где возможны применение методов количественного анализа и электронная обработка данных.

   Для оценки вариантов слабо  структурированных решений применяют  систему внешних критериев, которая  при определенных обстоятельствах обеспечивают высокие результаты. 

      4    Этап организации выполнения  решения и его оценки

После  принятия и утверждения принятого решения его надлежит довести до исполнения. Они должны получить четкую информацию о том, кто, где, когда и какими способами должен осуществлять действия, соответствующие этому решению.

   Необходимо разработать план  его реализации, которым предусматривается  система мер, обеспечивающих успешное  достижение поставленных целей.  Важнейшая задача руководителя на этом этапе процесса – преодоление объективных и субъективных  препятствий и создание нормальных условий для выполнения того, что запланировано.

   Наряду с методами прямого  воздействия (приказ, распоряжения, указание) используются методы материального  стимулирования, проводятся встречи работников с руководством, разъясняется суть принятых решений. Все они направлены на преодоления сопротивления нововведению, на изменения взглядов и отношения к плану действий, а также на повышение заинтересованности работников в получении запланированного результата, то есть в решении проблемы, стоящей перед организацией.

   Большое значение имеет контроль выполнения работ, связанных с реализацией решения, так как он может выявить не только от намеченного плана действий, но и недостатки самого решения, требующие современного устранения. Чтобы таких недостатков было меньше, контрольная функция должна осуществляться на всех этапах принятия решений. Это, как было отмечено выше, может вызвать необходимость повторного выполнения процедур предыдущих этапов.    

2.5. Дерево  решений.

  

    Одним из механизмов планирования  на этом этапе может быть так называемое дерево решений.

   Рассмотрим пример построения  «дерева решений» конкретной  ситуации. (смотри приложение №4 )

   К примеру, в процессе принятия проблемы определение стратегии организации (отечественной обувной фабрики) на перспективу были выбраны главные стратегические направления, обеспечивающие достижение цели, поставленной руководством на данный период:

1) Выживать  в тяжелых кризисных условиях и условиях высокой конкуренции на данном рынке, где присутствуют и крупные мировые фабрики, представляющие обувь известных марок.

2) Сохранить  и упрочить свои позиции на  рынке конкурентоспособности обувной  продукции.

3) Создать  предпосылки для дальнейшей интервенции на рынки стран Балтии, СНГ и России, а также для максимального использования и наращивания потенциала организаций. 

   Эти направления могут быть  сформулированы следующим образом.

1. Сконцентрировать  усилия на выпуске конкурентоспособной продукции (замшевые туфли, замшевые сапоги, замшевые ботинки), использовать, как внутренний, так и внешний рынки сбыта.

2. Разработать  и реализовать программу кооперации  с другими предприятиями и  организациями, прямо или косвенно  связанными с производством продукции (обувь из натуральной замши), с целью привлечения долевых капиталовложений.

3. Изменить  систему управления организацией  с целью ее дебюрократизации, создание максимально благоприятных  условий для развития творчества  и применение бригадной структуры работ.

На  первом уровне выделены 3 стратегические линии развития.

1 развитие  рынка сбыта обувной продукции

2 кооперация  с другими компаниями по дизайну  и производству обуви

3 изменение  менеджмента

 

На  втором уровне каждая из названных стратегий декомпозирована на составляющие:

1 Рынок  сбыта:    1.1-экспорт

                             1.2-рынок внутренний

2 Кооперация:     2.1-вариант создания единой кооперации                        

                             2.2-вариант вхождения в предпринимательскую технологически    

                             связанную сеть

                       2.3-вариант создания сети независимых компаний на условиях долевого 

                       инвестирования

3 Менеджмент: 3.1-изменение структурного состава самой организации                   

                     3.2-изменение структуры управления

                     3.3-изменение стиля руководства  и культуры взаимоотношений 

Третий  уровень позволяет еще конкретнее представить содержание принятого решения

  Так,  как рынок сбыта продукции внутри страны может быть рассмотрен в разрезе регионов или групп стран:

1.1.1-страны  Балтии

1.1.2-страны  СНГ

Соответственно  рынок сбыта продукции внутри страны требует детализации по экономическим регионам или по субъектам РФ:

1.2.1-рынок  сбыта в Центральном регионе

1.2.2-на  Дальнем Востоке

   Если продолжить «развертку»  и вынести ее на четвертый  уровень можно представить цели, связанными с отдельными странами  на внешнем рынке и субъектами  Федерации на внутреннем, на пятый уровень - задачи завоевания рынка сбыта по каждому из конкурентоспособных видов продукции. 

     В конечном счете «дерево решений» представляется в виде совокупности задач, необходимых для реализации решений, о которых говорилось вначале. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение 

    В данной работе был рассмотрен процесс  методов принятия управленческих решений. В результате, поставленные во введении цели, на мой взгляд, в работе были раскрыты.

    В первой главе курсовой работы я рассмотрела  и проанализировала такие понятия, как управленческие решения, классификацию управленческих решений, проблемы и причины их возникновения.

    Во  второй главе рассмотрела методологические основы методов, элементов и моделей управленческих решений. Подведя итоги, можно отметить некоторые выводы.

     Решение - это выбор альтернативы. Необходимость принятия решений объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции менеджмента.

   Принятие решений (управленческих) в организациях имеет ряд отличий от выбора отдельного человека, так как является не индивидуальным, а групповым процессом. На характер принимаемых решений огромное влияние оказывает степень полноты и достоверной информации, которой располагает менеджер. В зависимости от этого решения могут приниматься в условиях определенности (детерминированные решения) и риска или неопределенности (вероятностные решения).

   Комплексный характер проблем современного менеджмента требует комплексного, всестороннего их анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов, что приводит к расширению коллегиальных форм принятия решений.   Принятие решения не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.

 Принятие  решений является самым важным делом в работе менеджера. Поэтому учиться принимать решения нужно еще в процессе обучения, а не тогда, когда от руководителя уже зависит судьба предприятия. К тому сейчас можно учиться не только на собственных ошибках, но и на опыте других людей и организаций.

    Принимая решение, нужно осознавать, что руководитель распоряжается не только своей судьбой, но и судьбами работающих у него людей. История знает много случаев, когда принятие ответственного решения в критический момент спасало фирму от разорения. Но с другой стороны, и принятие неверного решения может иметь самые плачевные последствия. Особенно важным этапом после выявления сущности проблемы и принятия решений является его реализация.

  Ход реализации будет тем успешнее, чем яснее проблема и методы ее решения непосредственным исполнителем. Здесь могут полностью раскрыться способности и таланты участников процесса, и в особенности менеджера, если ему удастся сплотить людей вокруг своей идеи, увлечь их, заинтересовать и обеспечить им просмотр для проявления собственной инициативы и творчества в реализации принятого решения. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  используемых источников

 
1 .Вачугов Д.Д., Березкина Т.Е., Кислякова Н.А. «Основы менеджмента» - М.: Высшая школа, 2001.

2. Вейл П. «Искусство менеджмента», -  М.: Юрист, 1999

3. Виханский О.С., Наумов А.И. «Менеджмент». Учебник. 3-е изд. – М.: Гардарика, 2001.

4. Герчикова И.Н. «Менеджмент»: учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ, 1997.

5. Глущенко В.В. «Разработка управленческого решения». – М.: Конверсия и прогресс, 1997.