Тестирования как способ отбора персонала

 

Судя по данным, приведенным в  таблице, уровень образования на ОсОО МКК «ЕврАзия-Кредит» постоянно растет за счет увеличения сотрудников с высшим образованием.

Высшее образование имеет в  основном административно-управляющий  персонал, среднее - обслуживающий персонал. Увеличение количества специалистов с  высшим образованием говорит о том, что повышается качество управления предприятием, приходят люди знающие  свое дело, ориентирующиеся на рынке, умеющие вести анализ.

Важным показателем стабильности персонала и преданности сотрудников  организации является показатель продолжительности  работы в компании (стаж). Для стажа  средний показатель имеет больший  смысл, чем для возрастной структуры, однако и в этом случае предпочтительнее использовать метод группировки.

 

 

 

Таблица 4

Структура персонала ОсОО МКК «ЕврАзия-Кредит» по продолжительности работы в организации за 2009 - 2012 гг. (в % к численности)

Стаж работы	2009	2010	2011	2012
Менее 1 года	2	0	0	0
1-3 года	6	6	7	7
3-5 лет	4	6	6	9
5-7 лет	3	3	3	4

 

С момента образования компании с 2009 года 3 человек работают постоянно, что говорит об их преданности. 4 человек работают от трех до пяти лет, и в течении 2012 года в ОсОО МКК «ЕврАзия-Кредит»  пришло 6 новых сотрудника.

Текучесть кадров - важнейший показатель динамики рабочей силы организации. Существует несколько методов расчета  текучести, наиболее распространенный - отношение числа покинувших организацию  сотрудников (за исключением уволенных  по сокращению штатов) к среднему числу  занятых в течение года. Чем  выше показатель текучести, тем ниже стабильность персонала организации. Для руководства организации  важен не только сам показатель текучести  кадров, но и причины, по которым  люди покидают организацию - неудовлетворительные условия труда, неинтересная работа, отсутствие перспектив профессионального  роста и т.д. Поэтому отдел человеческих ресурсов проводит анализ причин текучести  и выявляет наиболее серьезные из них.

 

 

 

 

 

Таблица 5

Анализ причин текучести кадров на ОсОО МКК «ЕврАзия-Кредит»

2009 -2012 гг.

Причины увольнений	2009	2010	2011	2012
Плохие условия труда	0	0	0	0
Неинтересная работа	0	0	0	0
Отсутствие перспектив роста	1	0	1	0
Неудовлетворительная компенсация	1	0	0	0
Переезд в другое место	0	0	0	0
Прочие причины	0	1	1	0

 

Уровень текучести кадров (ТК) оценивается  соотношением числа работников, уволившихся  с предприятия по собственному желанию  или по инициативе администрации (Р_{т. к}), и среднесписочного числа работников

( Р_{с. с}). На крупных фирмах такое соотношение может быть определено для предприятия в целом и для отдельных категорий работников в частности:

 

- На 2009 год:  ТК=2/15*100%=13.3%

- На 2010 год: ТК=1/15*100% = 6.6%

- На 2011 год: ТК=1/16*100% = 6,2%

- На 2012 год: ТК=0/20*100 = 0%

 

Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер  со стороны руководства и кадровой службы.

 

 

2.3. Особенности организации  отбора персонала на ОсОО МКК

«ЕврАзия-Кредит»

Отбор кадров – одно из самых важных направлений деятельности отдела управления персоналом  ОсОО  МКК «ЕврАзия-Кредит» т.к. от квалификации, заинтересованности и надежности работников напрямую зависит будущее компании.

Для того чтобы выбрать наиболее подходящего работника для данной должности, необходимо провести анализ рабочего места. Цель: выявить, какими психологическим требованиям должен соответствовать кандидат и составить  портрет идеального сотрудника, характеристики которого полностью соответствуют  требованиям рабочего места, и отобрать такого претендента, который будет  трудиться с максимальной отдачей  и чувствовать себя комфортно  на данной работе.

После анализа рабочего места и  набора претендентов осуществляется отбор  будущих работников. Отбор – это  процесс, с помощью которого предприятие  или организация выбирает из ряда заявителей одного или нескольких, наилучшим образом подходящих под  критерии отбора на вакантное место.

Критерии  отбора персонала в ОсОО МКК «ЕврАзия-Кредит»:

1. Образование (не ниже среднего);
2. Психологическая уравновешенность;
3. Умение принимать решения в экстремальных ситуациях;
4. Знание необходимых нормативных документов;
5. Опыт (работодатели часто отождествляют опыт с возможностями работника; одним из способов измерения опыта работы является установление рейтинга трудового стажа);
6. Наличие характеристики или рекомендаций с предыдущих работ.

Отбор персонала состоит из 6 этапов, каждый из которых начинается после  окончания предыдущего.

1 этап отбора кадров: к двум  наиболее широко применяемым  методам сбора информации, требующейся  для принятия решения при отборе, относятся испытания и собеседования.

ИСПЫТАНИЯ. Поведенческие науки  разработали много видов различных  испытаний, которые помогают предсказать, насколько эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает  измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. Другой вид испытаний предусматривает  оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная  устойчивость и внимание к деталям. Руководство должно дать оценку своим  испытаниям и определить, действительно  ли люди, хорошо справляющиеся с  испытаниями, оказываются более  эффективными работниками, чем те, которые  набирают меньшее количество баллов.

В персональной анкете для приема на работу на ОсОО МКК «ЕврАзия-Кредит» требуется указать - это сведения о: стаже предыдущей работы, зарплате, характере образования и оконченном учебном заведении, хобби, тоже используются для отбора кандидатов, такие биографические данные помогают отличить более эффективных от менее эффективных служащих, уже работающих в данной организации.

СОБЕСЕДОВАНИЕ. Собеседование до сих  пор является наиболее широко применяемым  методом отбора кадров. Работников редко принимают на ОсОО МКК «ЕврАзия-Кредит» без хотя бы одного собеседования. Исследования, проведенные на выбранном предприятии, выявили целый ряд проблем, снижающих эффективность собеседований как инструмента отбора кадров.

Задача первичного отбора заключается  в определении ограниченного  числа кандидатов, с которыми организация  могла бы работать индивидуально. 

2 этап отбора кадров: на этом  этапе руководитель отдела кадров  проводит индивидуальные собеседования  с отобранными кандидатами.

Цель собеседования - оценить степень  соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять  требования должностной инструкции, потенциала профессионального роста  и развития, способности адаптироваться в организации.

После собеседования с начальником  отдела кадров вновь происходит отсев  кандидатов не прошедших новых испытаний  в процессе отбора.

3 этап отбора: если руководитель  подразделения удовлетворен результатами  собеседования, проведенного в  отделе кадров, он назначает встречу  с кандидатом. Здесь оцениваются,  прежде всего, профессиональные  качества кандидата, его способность  выполнять производственные функции.  Одновременно руководитель оценивает  степень своей личной профессиональной  совместимости с кандидатом и  вероятность успешной интеграции  последнего в подразделении.

Кроме того, руководитель предоставляет  кандидату детальную информацию о своем подразделении, вакантной  должности, функциях, которые придется выполнять кандидату в случае его приема на работу. Результаты собеседования  фиксируются руководителем и  детально анализируются.

4 этап отбора: на основе результатов  собеседования руководитель отдела  ОсОО МКК «ЕврАзия-Кредит» с помощью руководителя отдела кадров выбирает кандидата, который наиболее подходит для данной должности. Затем отделом кадров готовится письмо - предложение кандидату о принятие его на должность с информацией о предстоящей деятельности.

5 этап отбора: в настоящее время  на ОсОО МКК «ЕврАзия-Кредит» распространился опыт приема на работу с испытательным сроком от нескольких месяцев до одного года, дающий возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. В период испытательного срока кандидат исполняет должностные обязанности в полном объеме, получает вознаграждение, однако, может быть уволен по его окончании без каких - либо последствий для организации.

В течение испытательного срока  руководитель подразделения уделяет  особое внимание кандидату и оценивает  его с точки зрения потенциала работы в данной должности и организации. Для повышения эффективности  испытательного периода руководителю подразделения и кандидату рекомендуется  совместно определить цели работнику - новичку и оценить их выполнение в конце срока. Этот метод представляет объективную основу для решения, которое принимает в конце  испытательного срока руководитель - принять или не принять кандидата  на постоянную работу.

6 этап отбора: решение о найме,  о зачислении кандидата на  работу является самым важным  моментом процесса отбора. Оно  должно быть максимально объективным,  и надо предпринять все, чтобы  прийти к верному решению. Принять  такое решение помогает анализ  работы и продуманная система  оценки деловых и личностных  качеств кандидата.

Если во время испытательного срока  работник зарекомендовал себя как специалист с хорошими знаниями и способностями  его переводят в разряд постоянных работников.

При приеме на работу необходимо предоставление следующих документов:

1. Документа, удостоверяющего личности  (паспорт или либо заменяющий его документ);
2. Трудовой книжки, за исключением случаев поступления на работу впервые;
3. Диплом или иного документа об образований и профессиональной подготовке, включая копий сертификатов и дипломов об окончаний обучающих курсов;
4. Рекомендаций (не менее двух). Рекомендующими не могут быть работники Компании и родственники кандидата;
5. Резюме с фотографией;
6. Военного билета или удостоверения о прописке (для военнообязанных).

Ограничения при найме на работу

Компания, будучи финансовым и сервисным  учреждением, не прибегает к услугам  лиц, привлекавшийся к ответственности  или уволенных с прежних  мест работы за финансовые нарушения, халатность, недобросовестное исполнение должностных  обязанностей и тому подобное, равно  как и имеющих судимость по каким бы то ни было основаниям.

 

 

 

2.4. Пути совершенствования отбора  персонала на  ОсОО МКК «ЕврАзия-Кредит»

 

При анализе процесса отбора персонала  в организации, были выявлены недочеты, которые сказываются на работе организации  в целом. Для повышения эффективности  кадрового отбора, необходимо:

1. Требования к должности сделать  реалистичными и допускать определенную  степень их гибкости.

Таким образом, должностная инструкция определяет основное содержание работы, которая должна выполняться работником, занимающим данную должность. Требования к ней в дополнение к должностной  инструкции указывают на то, какими качествами должен обладать человек. Вряд ли можно найти идеального или  абсолютно подходящего кандидата.

2. Конкретизировать вопросы в  анкете.