Теория управления при подборе персонала

Второй  этап отбора предполагает выбор психодиагностических методов исследования и тестов, в наибольшей степени характеризующих те психические процессы и профессиональные действия, в отношении которых надлежит оценивать профессиональную пригодность кандидата. К психодиагностическим методикам и тестам предъявляются следующие требования:

1) прогностическая  ценность – характеризует возможность  методики, теста выявлять различия в психофизиологических функциях у лиц с разным уровнем профессиональной подготовленности;

2) надежность – характеризует стабильность результатов, получаемых с ее помощью при повторных исследованиях одного и того же человека;

3) дифференцированность  – каждая методика должна оценивать  строго определенную функцию психики человека.

Третий  этап отбора предполагает психологический прогноз успешности обучения и последующей деятельности на основе сопоставления сведений о:

•требованиях профессии к человеку и полученных психодиагностических данных с акцентом на оценку личностных характеристик;

•возможности целенаправленного совершенствования и компенсации профессионально значимых качеств;

•вероятности адаптации к профессии;

•возможности появления экстремальных ситуаций и воздействий.

Технологически  процесс найма персонала подразделяется на четыре этапа:

1)описание  требований к кандидату;

2)поиск;

3)отбор;

4)выход человека  на работу.

Чтобы нанять соответствующих работников, руководство  должно в деталях знать, какие  производственные задачи они будут  выполнять. Эти знания получают посредством анализа содержания работы.

Существуют  несколько методов анализа содержания работы:

•наблюдение за работником и регистрация всех выполняемых им задач и действий;

•сбор информации посредством собеседования с работником или его непосредственным начальником;

•описание работником своей работы и требований к ней, заполнение вопросника.

На основе полученной информации создается должностная  инструкция, где указан перечень основных обязанностей работника.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

II.3.Затраты на отбор персонала.

 

 

Каждый этап отбора персонала требует использования  частот дефицитных ресурсов организации, поэтому необходимо всегда учитывать:

•какова стоимость  процедуры отбора;

•сколько времени  процедуры отбора занимает времени  в пересчете на одного кандидата;

•как этот показатель различается в зависимости  от категорий сотрудников;

•как требование повышения качества отбора связано  со стоимостью этой процедуры.

Стоимость отбора – это стоимость рабочего времени  сотрудников, задействованных в подборе, стоимость внешних ресурсов, величина потерь от отсутствия сотрудника на рабочем месте. Большая часть этих ресурсов привлекается на этапе поиска, что делает его самым дорогостоящим.

Стоимость отбора определяется временем, затраченным  сотрудниками кадровой службы, линейными менеджерами и внешними консультантами на проведение интервью и оценку кандидатов.

Если цель организации  – экономия денег, то поиск должен быть осуществлен без привлечения  внешних консультантов, что существенно  увеличит временные затраты и может повлиять на качество.

Большую часть  качества определяют два фактора: описание и отбор. Наибольший риск для качества представляет этап отбора. От того, насколько качественно будет сделан отбор из широкого спектра найденных кандидатов, зависит конечный результат. Качество отбора зависит от точности сформулированных требований и критериев отбора.

Все три переменные – стоимость, время, качество – имеют  между собой не явную, но четкую связь. Снижая качество работы, организация  минимизирует прямые финансовые затраты. Делая поиск более скрупулезным, увеличивая количество кандидатов и сложность методик оценки, организация увеличивает время, что приводит к более длительному отсутствию человека на рабочем месте, к упущенной прибыли прямым убыткам.

Принимая решение о том, каким образом осуществлять поиск и подбор персонала, важно знать, какие преимущества принесет тот или иной метод, и учитывать связанные с ним недостатки.

 

 

 

II.4. Использование консультантов при подборе и отборе персонала.

 

 

Организация не всегда может собственными силами справиться с работой по отбору и найму персонала и обеспечить требуемое качество этих процедур. В этом случае она обращается в специализированную консалтинговую фирму. Такие фирмы помогают руководству организации анализировать и решать задачи, стоящие перед ней, использовать чужой опыт.

Консультирование  рассматривается как метод усовершенствования практики управления персоналом. Существует три принципа консультирования, которые обеспечивают его эффективность:

1) консультант делится опытом с клиентом, не пытаясь накапливать опыт только для себя;

2) клиент участвует  в решение задач вместе с  консультантом;

3) консультант  и клиент не жалеют сил для  внедрения кадровых технологий  и создания новых.

Под консультированием  понимается любая форма оказания помощи в отношении содержания, процесса и решения задач по вопросам работы персонала. Консультант сам не отвечает за выполнение задач, а лишь помогает тем, кто эти задачи решает.

Сторонами отношений  в договоре консалтинга выступают:

•консультант  - тот, кто выполняет консультационные функции, это отдельный специалист или юридическое лицо, организация;

•клиент – организация, представляемая своей кадровой службой.

Взаимодействие  между ними состоит из двух частей: выбор консультанта и работа с ним.

Между организацией и консультантом заключается  договор. Он включает следующие условия:

1) цена услуг консультанта  за один день работы;

2) порядок оплаты  счетов – один раз в месяц  или один раз в неделю;

3) условия работы  консультанта – в помещение организации или вне ее;

4) связь с клиентом после завершения задания и стоимость каждого визита к клиенту;

5) право каждой  стороны расторгнуть контракт  с письменным уведомлением за  одну неделю;

6) неразглашение  конфиденциальной информации организации;

7) содержание  и основной объем работы, срок  ее исполнения.

Содержание  работы с консультантом можно  представить в виде следующей  методики последовательных действий.

1.Первоначальные контакты консультанта с клиентом.

2.Консультант, изучив представленные документы, другую информацию, выявляет проблему.

3.Составляется план здания. Его можно представить в следующем виде:

•дается описание проблемы;

•намечаются цели работы, определяются экономические  и социальные выгоды, которые получает организация при определенных условиях;

•определяются этапы выполнения задания – составляется временной график выполнения задания;

•определяется распределение работы между консультантом и клиентом;

•определяются ресурсы, которые потребуются в процессе выполнения задания.

4.Составляется  предложение клиенту, состоящее  из четырех частей:  

•техническое  обоснование – предварительные  данные, оценка проблемы, проект программы  работ;

•состав консультантов – количество работающих;

•квалификации консультантов;

•стоимость услуг, возможный рост стоимости, график оплаты труда, порядок покрытия иных расходов.

5.Обсуждается предложение заключить контракт, разрабатывается текст контракта. В контракте отражено следующее:

•стороны –  консультант и клиент;

•задачи, описание работы, дата начала работы, календарный график;

•документы  отчетности;

•конкретный участок работы каждого консультанта;

•размер и порядок оплаты деятельности консультантов;

•конфиденциальность работы;

•авторское право;

•ответственность консультанта и ущерб, причиненный клиенту;

•возможность использования консультантом других специалистов;

•порядок изменения договора;

•порядок рассмотрения споров;

•подписи сторон.

6.Изучаются  более подробно выявленные проблемы, если в этом есть необходимость.

7.Уточняются  планы совместных работ.

8.С клиентом  согласовываются предложения изменений.

9.Осуществляется  внедрение изменений.

10.Проводится  обучение кадров организации.

11.Составляется  заключительный отчет.

II.5. Применение тестирования при отборе персонала.

 

 

Тестирование претендентов на должность – эффективный метод отбора персонала. Качество отбора зависит от качества тестирования кандидатов. Тестирование характеризуется тремя параметрами:

•эффективностью критериев;

•действенностью содержания;

•достоверностью результатов.

Эффективность критериев указывает на то, что тест соответствует требованиям, предъявляемым к данному виду деятельности. Демонстрация действенности критериев предполагает, что те, кто успешно проходят испытания, хорошо работают, и наоборот. Тест – это оценка, которую организация старается связать с критерием – выполнением реальной работы.

Действенность содержания определяется достаточной полнотой набора задач и навыков, включенных в тест, необходимых для оценки возможности выполнения работы. Основная задача – определить содержание работы в виде поведенческих стереотипов, затем осуществить набор этих задач и образцов поведения и включить их в тесты.

Достоверность теста оценивает его устойчивость – постоянство результатов, полученных одним и тем же испытуемым при повторном прохождении подобного или похожего теста.

Тестирование  в условиях, максимально приближенных к рабочим – способ уяснить, соответствует  ли претендент всем требованиям, и выбрать  подходящего из группы кандидатов. Достоверность метода отбора характеризует его неподверженность систематическим ошибкам при изменениях. Достоверность достигается с помощью:

•сравнение результатов двух аналогичных тестов, проведенных в разные дни;

•сравнение результатов нескольких альтернативных методов отбора.

Чтобы повысить качество тестирования, надо:

1) пользоваться  тестами в качестве дополнения  – применять их в комбинации  с анкетированием и изучением  биографии;

2) оценивать  действенность тестов в организации;

3) оценивать  существующие в организации стандарты найма и продвижения работников по службе;

4) вести записи  обо всех кандидатах;

5) пользоваться  услугами специалиста-психолога;

6) создавать  необходимые условия для проведения  тестирования;

7) периодически  перепроверять тесты на действенность.

Помимо достоверности оценок необходимо учитывать обоснованность принятых критериев отбора, – с какой степенью точности данный результат, метод или критерий «предсказывает» будущую результативность тестируемого. Существуют разные типы обоснованности методов отбора, с которыми должен быть знаком менеджер:

•обоснованность по сути работы;

• обоснованность по соответствию характеру конкретной работы;

• обоснованность по соответствию конкретным критериям.

Обоснованность  – это степень, в которой тест, беседа или оценка качества работы измеряет навыки, опыт и способность выполнять данную работу.

Соответствие  метода отбора конкретным требованиям  или условиям определяет степень  точности, с которой метод отбора выявляет конкретные способности претендента, соответствующие отдельным важным элементам стиля работы. Качество выполняемой при тестировании работы оценивается в соответствии с требованиями к настоящей и последующей работе. Используются два вида показателей соответствия критериям:

•предполагаемого  соответствия;

•действительного соответствия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Вывод.

 

 

Полноценное управление, направленное на выработку приоритетов развития организации в будущем, невозможно без наличия специальной службы управления персоналом внутри организации. В службе по управлению персоналом скапливается вся информация относительно пребывания сотрудников на работе, разрабатываются единые для всей организации решения. Организации постоянно стремятся повысить свою конкурентоспособность за счет увеличения производительности и качества труда в расчете на одного работника. Появляются новые технологии, расширяющие возможности современного управления персоналом. В связи с этим растет требовательность со стороны работодателей к результатам работы руководителей во всех направлениях и в особенности в управлении персоналом.