Теория управления при подборе персонала

2. Автократический / демократический. Автократические лидеры навязывают свои решения и стремятся окружать себя поддакивающими людьми. Они пользуются своим положением, дабы оказывать давление на людей с тем, чтобы они делали, что им приказано. Лидеры-демократы поощряют людей, чтобы они сами включались в процесс вынесения решений и участвовали в нем. Они изо всех сил стараются использовать свой авторитет для достижения результатов, однако больше полагаются на способность убеждать, чем на власть, даваемую положением.

3.Дальновидный контролер-манипулятор. Первые вдохновляют людей своим видением будущего. Вторые озабочены в основном деятельностью внутри системы.

4. Дельцы преобразователи. Лидеры-дельцы во главу угла ставят выгоды. Преобразующие лидеры побуждают других стремиться к целям высшего порядка вместо сиюминутных интересов.

Лидеры выполняют  две основные роли. Они должны:

1. Добиваться  выполнения задачи – это то, зачем существует его команда.  Роль лидера – обеспечить достижение  цели команды. Если это не  произойдет, результатом будет крушение, дисгармония, критика и, возможно, распад группы.

2. Поддерживать  эффективные взаимоотношения –  между самими лидерами и членами  их групп и внутри самих  групп. Эти взаимоотношения эффективны, если они направлены на достижение поставленной задачи. Их можно разделить на те, которые связаны с командой, ее моральным духом, чувством общности задачи, и те, которые связаны с отдельными работниками и их побудительными мотивами.

Лидеры нужны  для удовлетворения трех типов потребностей:

1. Потребности цели – добиться, чтобы работа была выполнена.
2. Потребности группы – вызвать к жизни и поддерживать дух команды.
3. Индивидуальные потребности – привести к гармонии потребности отдельных людей и потребности группы.

Тип лидерства  и успех лидера в большей степени зависят от ситуации, способности ее понимать и действовать соответственным образом. Ситуация включает в себя: содержание поставленной задачи, влияние организации, уровень неопределенности и структуру ситуации, работающих в группе людей и авторитет лидера.

Мы определили лидерство важнейшим фактором обеспечения  организационной эффективности. Лидерство  в группе может нести в себе две главные функции – позитивную и негативную. Позитивная позволяет  мобилизовать ресурсы организации, обеспечивает максимальная эффективность в работе и жизни, вдохновляет сотрудников. Негативная – лидерство часто мешает другим людям «создавать» самих себя. Авторитет лидера «давит».

Лидерство – это процесс преимущественно несилового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей.

Исследователь лидерства Д. Мак-Грегор считает, что  поведение руководителя определяется его взглядами на подчиненных  и природу власти. Эти взгляды  могут быть по типу Х и по типу У. Именно они определяют и стиль  лидерства.

Взгляды руководителя по типу Х следующие: человек ленив, хитер, эгоистичен, желает «поменьше  дать и побольше взять», склонен  к принуждению. К нему необходимо применять авторитарный стиль руководства.

Взгляды руководителя по типу У противоположные: человек по своей природе творец, в благоприятных условиях склонен брать ответственность на себя, может разумно рисковать. Необходимо дать ему свободу и применять к нему либеральные методы воздействия.

Теперь рассмотрим ситуационные модели лидерства.

Главные подходы, основанные на ситуационности лидерства, следующие:

• континуум  лидерского поведения Р. Танненбаума  – У. Шмидта,

• ситуационная модель Ф.Фидлера,

• ситуационная модель П.Херсея и К.Бланшарда,

• модель «путь  – цель» Т. Митчелла и Р. Хауса,

• модель Д. Стинсона – Т. Джонсона,

• модель принятия решений В. Врума – Д. Йеттона  – А. Яго.

В качестве примера  рассмотрю модель «путь – цель» Т. Митчелла и   Р. Хауса.

Эффективный лидер  по этой модели – тот, кто помогает подчиненным идти путем, ведущим их к желаемой цели. Если мотивация работника (уверенность в прямой связи степени усилий и размера вознаграждения) поддерживается оптимальным лидерским стилем, то организация функционирует эффективно. В этой модели можно выбрать один из четырех стилей:

• директивный (объясняю, что и как делать; говорю, что и когда  должно быть выполнено, какое будет вознаграждение; разъясняю путь  к вознаграждению);

• поддерживающий (обращение с подчиненными как с равными, помощь и поддержка в работе);

• ориентированный на достижения (установление не просто достижимых, но притягательных целей, обоснование выгоды от достижения этих целей);

• участвующий (совещания с подчиненными, привлечение их к участию в управлении).

На выбор  стиля влияют следующие ситуационные факторы:

• качества подчиненных (вера в предсказуемость результатов – в связь между трудовыми усилиями и вознаграждением, склонность к подчинению, способности);

• организационные факторы (содержание и структура работы, система формальной власти, культура группы).

Например, когда задачи и цели неясны руководителю, выгодно использовать участвующий стиль. Когда у подчиненных отсутствует возможность отличиться, то применяется стиль, ориентированный на достижения. Когда идет утомительная, рутинная и неинтересная работа, выгоден поддерживающий стиль. Если работник не ощущает связи усилия с вознаграждением, целесообразен директивный стиль. Высокоструктурированное задание не требует от лидера крайне директивного стиля.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Вывод.

 

 

В организациях положительный результат деятельности зависит от работы руководителя, которая связана с эффективным управлением персоналом, организационной культурой, стратегией, что занимает в новых условиях ключевое положение в ресурсном потенциале и предопределяет успех организации в достижение ее целей. Для эффективного управления руководитель разделяет свое видение проблем с другими, мотивирует их для достижения поставленных целей.

Управленческая работа относится к числу таких видов  человеческой деятельности, которые  требуют специфических личностных качеств, делающих конкретную личность профессионально пригодной к такой деятельности.

Менеджер – это та личность, за которой люди готовы идти, идеям которой они всегда верят. Поддержка членами коллектива своего руководителя в современных условиях является той базой, без которой ни один менеджер, каким бы хорошим и грамотным специалистом он ни был, не сможет успешно управлять коллективом. 

Современный менеджмент соединяет  науку и искусство управления в единый процесс, в основе которого – личностный талант профессиональных управляющих по использованию научных и практических знаний и постоянный механизм их пополнения и обновления. Другими словами, это развитие качеств и способностей менеджеров, направленных на достижение целей организации, применение ими профессиональных знаний в практической работе на основе постоянного взаимодействия с работниками и создание среды для наиболее полного раскрытия их потенциала.

Управление, основанное на ситуационной теории, позволяет сделать  рекомендации менеджерам, которые выполняют функции лидеров. Руководителям рекомендуется советоваться с подчиненными перед изменениями, влияющими на производственную деятельность и мотивацию. Сотрудники группы должны участвовать в дискуссиях по предложениям, нуждающимся в доработке. Руководителю полезно вести записи идей и предложений, чтобы сотрудники видели заинтересованность в их идеи. Менеджер должен быть тактичным и чутким выражая свое мнение.

Ситуационные  теории руководства предполагают, что  не существует одного стиля управления. Наиболее эффективным является тот, который выбирается с учетом конкретных особых условий и ситуаций, характерных для деятельности группы в данное время. Так теория «путь – цель» предполагает, что поведение руководителя будет принято подчиненными и станет повышать их мотивацию только в той степени, в которой оно помогает им продвинуться к поставленным целям и прояснить не всегда определенную обстановку.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

II. Подбор персонала.

 

 

 

 

II.1. Критерии отбора персонала.

 

 

Критерии отбора предполагают ясно сформулированные качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих на предприятии работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями.

 Выделяют следующие критерии отбора:

•образование;

•опыт;

•физические характеристики;

•персональные характеристики и типы личности.

Образование. Большинство нанимателей пытаются отбирать работников, судя о них по полученному ими образованию. Работодатели предпочитают большее образование меньшему и высшую степень низшей. Эти характеристики должны быть увязаны с успехами на работе, и критерий образованности должен непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы. Работодатель должен изучить продолжительность и тип образования, его соответствие рассматриваемой работе.

Опыт. Работодатели часто отождествляют опыт с возможностями работника и с его отношением к работе.  Поскольку «лояльность» в отношение работы и предприятия ценится высоко, большинство работодателей предпочитают наем работников с опытом.

Одним из способов измерения опыта работы в организации  является установление рейтинга трудового  стажа, отражающего время, на протяжении которого человек работал в данной организации. Трудовой стаж измеряется различными способами: общим временем работы в данной организации, временем работы на определенной должности или в составе определенного отдела.

Физические  характеристики. Существуют многие виды работ, требующие от исполнителя определенных физических качеств, обычно сводящихся к выносливости и силе, которые легко поддаются тестированию. С этой целью предприятию следует выявлять физические и медицинские характеристики преуспевающих работников и использовать эти данные как критерии, когда все или большинство работников этим данным соответствуют.

Персональные  характеристики и типы личности. Важнейшими персональными характеристиками являются социальный статус и возраст. Работодатели могут предпочитать определенные типы личности для выполнения различных работ. Так работодатели предпочитают общительных людей замкнутым. Общительность может быть необходима, например, работникам, общающимся с клиентами.

Набор на работу в крупных организациях осуществляет отдел по управлению персоналом. Секция отдела, занимающаяся этим непосредственно, называется секцией по набору на работу. В ее состав входят сотрудники, осуществляющие подбор подходящих кандидатур, и сотрудники, проводящие беседы с будущими работниками. Эти служащие проводят предварительный отбор, оформляют  увольнение работников.

В небольших организациях набор на работу осуществляют работники, выполняющие сразу несколько функций в отделе по управлению персоналом.

Имеются два источника набора сотрудников:

•внутренний – из работников организации;

•внешний –  из людей, до того никак не связанных  с данной организацией.

Существуют  несколько закономерностей поиска сотрудников:

•объявления в газетах почти одинаково  эффективны для приглашения работников, как для профессионально-технической, так и для управленческой деятельности;

•частные агентства  по найму наиболее эффективны для управленческой, профессионально-технической и сферы торговли;

•случайно зашедшие люди – хороший источник рабочей силы для заводов, предприятий бытового обслуживания, сферы канцелярской деятельности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

II.2. Этапы отбора.

 

 

На первом этапе разрабатываются и составляются описания психологических характеристик, необходимых для выполнения профессиональных обязанностей. В такое описание входят, предъявляемые профессиональной деятельностью, требования к:

•психическим  процессам – восприятию, памяти, воображению, мышлению;

•психическим состояниям – усталости, апатии, стрессу, депрессии;

•вниманию как состоянию сознания;

•эмоциональным  и волевым характеристикам.

Нередко руководители осуществляют подбор кадров, ориентируясь на собственные метода работы и собственные личностные свойства. В этом подходе может быть заложена причина систематических промахов, недостатков в подборе и расстановке кадров. Результативнее осуществляют подбор кадров лица, обладающие способностью самокритично оценивать свои методы и личностные качества.