Теория управления при подборе персонала

Введение.

 

 

Данная курсовая работа  на тему: «Теория управления при подборе персонала» имеет целью закрепить знания по дисциплинам «Управленческая психология» и «Управление персоналом». Работа состоит из двух частей: «Теория управления» и «Подбор персонала». Она направлена на закрепление знаний по управленческой психологии и управлению персоналом. В первой части курсовой работы рассмотрены понятия управления, власти, лидерства, работы членов команды. Мы рассмотрели такое понятие, как ситуационные теории управления и объяснили их значение для эффективности работы предприятия.

Я не только узнаю, что значат эти термины в менеджменте, но и понимаю их важность в управлении организацией и успешной реализации менеджера как руководителя. Курсовая работа, в первую очередь, рассматривает и определяет, кто такой руководитель. Руководителю важно быть лидером, для успешной работы в организации. Курсовая работа показывает, что менеджер может и не быть лидером, но осознавать необходимость подчинение власти лидера обязан. В курсовой работе рассматриваются виды власти, типы власти, влияние власти и определятся, какую власть и в каких ситуациях использует менеджер как руководитель. Для руководителя важно как для менеджера уметь выбирать типы власти при различных ситуациях руководства в организации и в ситуациях управления.

Во второй части  курсовой работы «Подбор персонала» по дисциплине  «Управление персоналом»  я рассматриваю критерии отбора персонала, этапы отбора, затраты на отбор  персонала, использование консультантов  при подборе и отборе персонала, использование тестирования при отборе персонала. Как менеджеру, мне необходимо знать, что, прежде чем, организация предложит работу, необходимо найти людей, которые хотели бы ее получить и были бы способны ее выполнить квалифицированно. Функции по обеспечению организации персоналом осуществляются с помощью отбора и найма персонала. Отбор состоит в организации резерва кандидатов на все должности и специальности. Из этого резерва менеджер по кадрам отбирает достойных сотрудников. К средствам внешнего набора относятся: объявление в газетах, радио, телевидение и агентствах по трудоустройству. Менеджеры организаций часто применяют набор сотрудников внутри своей организации – это дешевле. Наем на работу состоит в сопоставлении требований, предъявляемых работодателям, и квалификации кандидатов. Менеджеры по кадрам должны руководствоваться эффективностью отбора персонала. Это означает скорость и качество достижения целей отбора. При подборе и отборе персонала организации используют консультантов из консалтинговых фирм, хотя эта услуга дорогая. Процедура отбора персонала должна быть эффективной для успешной деятельности организаций. Это не одноразовая компания, а непрерывный систематический процесс.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

I. Теории управления.

 

 

 

 

I.I. Управление как средство увеличения эффективности работы членов команды.

 

 

Эффективность работы отдельных членов команды зависит от решения управленческих задач:

• управление количественным составом команды;

• управление функциональными обязанностями членов команды;

• распределение  функциональных и командных ролей.

Эффективность очень малых и очень больших команд  будет меньше, чем при реализации некоторого оптимума, хотя стремление как к уменьшению числа членов команды, так и к его увеличению оправданно. В первом случае увеличивается скорость внутрикомандной коммуникации, и, следовательно, скорость выполнения задания. Во втором включение в команду большего числа специалистов обеспечит рост качества выполнения задачи.

Проще работать в команде, состоящей из двух человек, ввиду простоты общения. В командах большей численности их члены подвержены неупорядоченным коммуникациям, а это ведет к дезорганизации и появлению ощущения, что много времени тратится впустую. С увеличением численности команды резко возрастает количество взаимодействий между ее членами, что подтверждается простым математическим соотношением: число возможных персональных взаимодействий между n членами равно n(n-1)/2. Например, в команде из девяти членов число возможных взаимодействий, приходящихся на каждого, составляет 36, а в команде из четырех членов только шесть. Если иметь в виду, что каждое взаимодействие содержит потенциальный конфликт между его участниками, с увеличением команды становится очевидной большая предрасположенность к организационным трудностям.

Если в команде  более 12 человек, было бы разумно разбить  ее на две группы, представив каждой из них целостную часть общего задания и сохранив общее руководство  группой. Если этого не сделать, команда  разделится на неформальные группы произвольным образом, что затруднит координацию выполнения задания и снизит эффективность командной работы. Поэтому процессом разбиения большой группы на подгруппы, имея в виду достижение командных целей, лучше управлять осознанно и осторожно.

Эффективность команды в значительной степени  определяется личными качествами ее членов и взаимоотношениями между  ними. Каждый член команды должен быть готов направить все свои способности  и знания на решение командной  задачи. Уровень компетентности, включающий в себя знания, понимание, навыки и личные качества, которыми должны обладать члены команды, определяется задачами и методами достижения цели.

Важно чаще производить оценку соотношения между результатами работы команды и требованиями к уровню компетентности, чтобы вовремя обнаружить намечающиеся проблемы и произвести необходимые перестановки, организовать соответствующие тренинги.

Существует  соотношение таких функций в работе, как «задача» и «люди». Они представлены четырьмя комбинациями, названными «лицами команды». Первые два «лица» относятся к внешней сфере деятельности и связаны:

• с адаптацией к внешним условиям и эффективным  использованием ресурсов организации  в соответствии с требованиями «спонсоров»  команды - вышестоящего руководства;

• с поддержанием эффективных внекомандных личных связей, способствующих удовлетворению запросов клиентов и потребителей как внутренних, так и внешних.

Два других «лица» относятся к внутрикомандной  деятельности и касаются:

• эффективного использования методик и процедур, обеспечивающих решение задач, связанных с достижением главных целей;

• такой организации  работы, которая позволяет людям  почувствовать себя частью команды.

Для каждого  из «лиц» требуется различный  уровень компетентности.

Команды руководителей высшего звена. В опросе высшего звена руководства, руководителям предлагалось дать оценку таким компонентам работы, как удовлетворенность, нервная нагрузка, конфиденциальность, уверенность в себе, возможность обсуждать производственные и организационные вопросы, легкость управления долгосрочными делами. Наиболее позитивная роль в этом списке отводилась следующим шести условиям, необходимым для успешной работы стратегических команд руководителей:

• хорошие  личные взаимоотношения, подкрепляемые  пониманием ценностей и стиля руководства каждого;

• способность  к открытой дискуссии без излишней щепетильности и нервозности;

• большая  степень взаимного доверия;

• терпимость и адекватное реагирование на замечания  и критику, что предполагает способность  делать и принимать замечания, соблюдать объективность и не переходить «на личности»;

• высокая дисциплинированность и солидарность при выполнении согласованных решений, без проявления при этом излишней педантичности;

• способность  обсуждать и понимать как текущие, так и перспективные вопросы.

Функциональные  роли и командные роли. Подбирая людей в команду, мы осуществляем свой выбор, исходя из имеющихся у них навыков, знаний и опыта. Но для достижения эффективности команды важны не только навыки, знания и опыт, но и личные качества и характеристики членов команды.

Когда люди работают в составе одной группы или  команды, каждый из них выполняет  роли двух типов: функциональную, базирующуюся на профессиональных навыках и практическом опыте, и командную, в основе которой лежат личностные данные. Командную роль можно рассматривать как характеристику качества применения индивидуальных навыков и опыта, составляющих само содержание выполняемой функциональной роли.

Выделяют девять командных ролей. Каждый член команды  играет одну, зачастую две, три или четыре командные роли.

В равной степени важными для эффективности командной работы перечисленные роли можно считать при условии, что они используются в команде в надлежащие периоды времени и наилучшим образом. Например, в тот период, когда команда только приступает к рассмотрению проблемы или разработке проекта, обычно требуются новаторские идеи (нужен мыслитель), за которыми следует необходимость оценки того, как эти идеи могут быть воплощены в практические действия и выполнимые задачи (исполнитель). На этих этапах успех достигается при условии, что в команде имеется хороший координатор (председатель), в задачу которого входит обеспечение наибольшей отдачи от членов команды в нужное время. Движущие силы и стимулы команда обретает благодаря активности энергичного формирователя. Когда возникает необходимость в проведении сложных переговоров с другими группами, большое значение приобретают качества, которыми обладает исследователь ресурсов. Чтобы сдерживать чрезмерные проявления энтузиазма, отвлекающие от главных направлений деятельности команды, в ее составе должен быть оценщик.

Всевозможные  источники трений и недоразумений  между членами команды устраняются коллективистом, тогда как благодаря наличию специалиста команда имеет в своем распоряжении редко встречающиеся навыки и знания, в которых периодически возникает необходимость. Роль доводчика состоит в том, чтобы не упускать из виду даже мельчайшие детали реализации принимаемых решений и добиваться последовательного выполнения всех намеченных действий.

Чтобы команда извлекала максимальную пользу из всего разнообразия командных ролей, каждому ее члену должны быть известны особенности этих ролей своих коллег. Только в этом случае команда будет иметь возможность установить, нет ли среди данных девяти ролей таких, которые не относятся к естественным сильным сторонам членов команды. Если такая ситуация имеет место, то тем членам команды, для которых недостающие естественные командные роли являются вторичными, придется постараться заполнить данный пробел. Для этого потребуется атмосфера откровенности и доверительности. Иногда менеджеры высказываются, что им поручено руководство командами, несбалансированными в отношении командных ролей и приходится иметь дело с тем, что есть. В большинстве современных организаций существует постоянная и регулярная текучесть кадров в рабочих группах и отделах. При отборе и принятии новых сотрудников в свои команды менеджеры, взявшие на вооружение концепцию командных ролей, будут целенаправленно подбирать себе персонал.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

I.2. Ситуационные теории эффективного управления.

 

 

Эффективное руководство  есть существенная составляющая успеха организации, потому что именно эффективное  руководство обеспечивает организациям рост, процветание и конкурентные преимущества. Без эффективного руководства организации не могли бы выжить. Признание этого факта лежит в основе нескольких теорий управления, которые относят к ситуационным теориям эффективного управления. Все теории посвящены проблеме эффективного управления. Они ищут соответствия условий и факторов, которые определяют, будут ли и в какой степени руководители организаций повышать уровень производительности. Модели, основанные на ситуационной теории, позволяют сделать ряд практических рекомендаций менеджерам, выполняющим лидерские функции.

Руководство состоит  в принятии решений относительно того, что нужно делать, и организовать людей на выполнение этого решения. Требования к руководителю как менеджеру включают в себя три составных блока функций:

• получение  и обработка экономико-управленческой информации;

• принятие управленческих решений;

•формирование организационной культуры и мотивация  персонала на достижение целей организации.

Поскольку менеджер достигает  результата своего труда, воздействуя  на других лиц, то помимо непосредственных профессиональных знаний, касающихся его сферы деятельности и владения отраслью, ему необходимы дополнительные знания, которые находятся в области управления и социальной психологии. Используя эти знания, информацию и информационный потенциал в целом, время и людей, руководитель получает высокие результаты, постоянно повышая конкурентоспособность руководимой им организации.

Для эффективного управления руководитель должен:

• уметь управлять  собой;

• ставить  четкие личные цели;

• саморазвиваться;

• правильно  принимать решения;

• экспериментировать и рисковать;

• сохранять  творческий подход в работе;

• правильно  влиять на людей;

• добиваться результатов через других лиц;

• организовывать людей;

• заботиться о повышении компетентности тех, кем он руководит;

• уметь формировать  коллектив.

Руководство – это процесс, который осуществляется для того, чтобы получать результаты, наилучшим  образом используя человеческие, финансовые и материальные ресурсы, имеющиеся в распоряжении организации  и отдельных руководителей. Он в очень большой мере связан с увеличением добавленной стоимости от использования этих ресурсов, что, в свою очередь, зависит от знания, опыта, собранности людей, в чьих руках находится ведение дела.