Теория и практика мотивации труда

 

Усиление мотивирующего  воздействия рабочей среды предполагает целенаправленную работу по следующим  направлениям:

 

1. Мотивация работников через организацию работ;

 

2. Система материального стимулирования;

 

3. Моральное стимулирование;

 

4. Мотивация через постановку целей;

 

5. Изменение рабочего графика;

 

6. Информирование работников.

 

Материальное  стимулирование.

 

Каждый руководитель хотел  бы, чтобы его подчиненные стремились к хорошей работе с полной отдачей  сил, чтобы они были вовлечены  в дела организации, разделяли ее цели и проявляли высокую активность при решении проблем, мешающих стабильной работе организации. Деньги являются при этом наиболее очевидным и наиболее часто используемым стимулом, хотя это не единственное средство мотивации работников.

 

Деньги являются достаточно сильным мотиватором только в  том случае, если работник считает  оплату своего труда справедливой и  видит связь между результатами своей работы и оплатой труда.

 

Несмотря на очевидные  преимущества увязывания оплаты с эффективностью работы, многие организации не пытаются использовать дополнительную оплату как  мотивирующий фактор. В ряде случаев  бывает достаточно сложно точно оценить  эффективность отдельных работников, особенно когда результат не поддается  такой прямой оценке, как в производстве и торговле. Кроме того, если руководители не могут выявить четких различий в уровне эффективности работников, то они предпочитают всех работников, выполняющих сходные задания, оплачивать одинаково, чтобы избежать головной боли с дифференцированной оплатой. Реальным основанием для определения  размера оплаты часто является статус или положение работника в  структуре организации, а также  место данной работы в организационной  иерархии, когда каждая должностная  позиция имеет свой фиксированный  уровень оплаты, независимо от качества или количества выполненной работы и ее значения для успеха всей организации.

 

Мотивирующее воздействие  используемых в организации форм оплаты труда тем выше, чем сильнее  они связаны как с реальными  рабочими показателями отдельных работников, так и с результатами, достигаемыми подразделением и всей организацией. Оценка рабочих результатов обычно производится на основании различных  критериев. Ниже (табл. 1) показана связь  разных форм материального стимулирования с рабочими результатами отдельного работника, подразделения и всей организации, определяемыми на основании  трех критериев: производительность труда, эффективность затрат и оценка руководителя.

 

Влияние системы материального  стимулирования, действующей в организации, на мотивацию и рабочее поведение  персонала в значительной степени  опосредовано тем, насколько справедливой она воспринимается работниками, насколько  непосредственно, по их мнению, оплата труда связанна с рабочими результатами. Поощрения также должны восприниматься как справедливые другими членами рабочей группы, чтобы они не почувствовали себя обойденными и не начали бы работать хуже.

 

Система материального стимулирования, кроме зарплаты и премий (бонусов), может включать в себя пенсионные накопления, участие в прибылях, оплату обучения (работника или его  детей), беспроцентные займы на покупку  дома или машины, оплату питания  или проезда работников, оплату отдыха работника и т.п.

 

Разработка и внедрение  справедливой и подходящей для организации  и для работников системы оплаты за выполненную работу может быть важным фактором повышения уровня трудовой мотивации персонала и роста  эффективности и конкурентоспособности  организации в целом.

 

Для того чтобы работники  воспринимали систему оплаты и поощрений (включая существующие в организации  льготы) как справедливую, могут  быть предприняты следующие меры:

 

1. выявление через социологические опросы факторов, снижающих удовлетворенность работников действующей в организации системой стимулирования труда и практикой предоставления тех или иных льгот, и принятие, в случае необходимости, соответствующих коррекционных мер;

 

2. лучшее информирование работников о том, как рассчитывается размер поощрений (премий, надбавок и т.п.), кому и за что они даются;

 

3. выявление в ходе личных контактов с подчиненными возможной несправедливости в оплате работников, присуждении премий и распределении других поощрений для последующего восстановления справедливости;

 

4. постоянное отслеживание ситуации на рынке труда и уровня оплаты тех профессиональных групп, с которыми могут сравнивать себя работники, и внесение своевременных изменений в систему оплаты их труда

 

 

 

Изменение рабочего графика 

 

Еще один способ, воздействия  на трудовую мотивацию работников - это изменение рабочего графика. Есть ряд способов сделать это. Наиболее известными являются следующие:

 

1. Укороченная и удлиненная рабочая неделя;

 

2. Гибкий рабочий график;

 

3. Разделение работ;

 

4. Перерыв в карьере.

 

Все эти подходы дают возможность  сделать рабочий график более  удобным для работника, для удовлетворения его личных и семейных потребностей и интересов.

 

Укороченная рабочая  неделя. Для многих людей очень привлекательной является возможность иметь больше свободного времени, когда они могут регулировать продолжительность рабочей недели по своему усмотрению и отработать положенные 40 часов в неделю в удобном для них режиме, имея возможность добавить себе дополнительный выходной (4-дневная рабочая неделя). Возможность иметь больше свободного времени является привлекательным стимулом для большинства людей.

 

Альтернативой укороченной  рабочей неделе является удлиненная рабочая неделя. Это происходит тогда, когда работник имеет возможность переработки в согласованных рамках для завершения конкретной задачи или проекта. Переработанное время либо оплачивается, либо за переработки предоставляются отгулы (дополнительные дни к отпуску или в оговоренное время по согласованию с руководством). Одним из вариантов альтернативных рабочих графиков является надомная работа, когда работник может работать столько времени, сколько ему удобно, чтобы выполнить работу в срок.

 

Гибкий рабочий  график дает работникам большую степень контроля над своим рабочим временем. Для внедрения гибкого рабочего графика рабочий день разбивается на две части: обязательные часы присутствия на работе и гибкие. Организация обычно ставит условие, чтобы все работники присутствовали на своих рабочих местах в обязательное рабочее время, при этом они могут устанавливать удобный для себя рабочий график внутри гибкого рабочего времени. Для организации это снижает уровень прогулов, опозданий и невыходов на работу, уменьшает текучесть кадров и повышает трудовую мотивацию работников. Для работников это дает возможность подстроить свой рабочий график к личным и семейным нуждам, избежать транспортных пробок в часы пик и позволяет иметь больший контроль над своей работой.

 

Неполный рабочий  день - это предоставление работникам возможности работать неполный день или неполную неделю, иногда работники сами определяют удобный для себя график работы. Далеко не всегда технологический процесс и специфика работы позволяют руководителю использовать изменение рабочего графика для воздействия на трудовую мотивацию подчиненных. Тем не менее, полезно знать о том, что такая возможность существует.

 

Мотивация работников через организацию работ

 

Настрой на работу, заинтересованность в конечных результатах, готовность работать с высокой отдачей - то есть те основные проявления рабочего поведения, в которых проявляется высокий  уровень трудовой мотивации, - в значительной степени зависят от характеристик  и содержания выполняемой работы. Поэтому, чтобы воздействия на трудовую мотивацию работника приводили  к желательным изменениям рабочего поведения персонала, следует обращать внимание на важнейшие характеристики рабочих заданий.

На трудовую мотивацию  в первую очередь воздействуют те характеристики работы, которые могут  быть соотнесены с потребностями  работника в достижении результатов, в оценке, в независимости, в самоактуализации, в информации. Преимущественное влияние  на трудовую мотивацию работников оказывают  следующие характеристики выполняемой  ими работы:

 

1. разнообразие навыков, необходимых для выполнения работы;

 

2. законченность выполняемых работником задач;

 

3. значимость, важность, ответственность заданий;

 

4. самостоятельность, предоставляемая исполнителю;

 

5. обратная связь.

 

Разнообразие  навыков предполагает выполнение профессиональных задач с опорой на разные способности работника.

Законченность работы - это возможность выполнения работы от начала и до конца.

Значимость задания - это то влияние, которое выполняемая работа имеет на других людей (внутри организации или в более широком окружении).

Самостоятельность, предоставляемая исполнителю - это степень, в которой работники имеют свободу и право планировать, определять график работ и выполнять работу по своему усмотрению. Возможности для принятия самостоятельных решений повышают чувство личной ответственности за выполняемую работу. Если работники могут сами решать, что они будут делать и как, то они ощущают большую ответственность за результаты, как хорошие, так и плохие.

Обратная связь - это информация, которую работник имеет об эффективности своей работы. Эффективная обратная связь дает работникам знание результатов своей работы. Если работа организована так, что люди обеспечены информацией о результатах своей работы, то у них появляется большее понимание того, насколько эффективно они работают. Если работа выполняется недостаточно успешно - это мотивирует работников к дополнительным усилиям, к внесению тех или иных изменений в свою работу. Если работа выполняется успешно - это само по себе является дополнительным стимулом, повышающим уровень мотивации исполнителя.

 

Мотивация через  постановку целей

 

Идея о том, что мотивация  работников может быть усилена через  постановку целей работы, является важной частью философии управления в современных организациях. Мотивация  работников при этом зависит от четырех  характеристик целей и от того, как реализуется процесс постановки и реализации целей:

 

1. Конкретность. Чем более конкретно определены цели, тем больше вероятность того, что работник поймет как и когда он должен достичь их.

 

2. Сложность. Это та степень, в которой работник рассматривает цели как трудные, перспективные и бросающие вызов его возможностям, но достижимые.

 

3. Приемлемость. Это та степень, в которой работник принимает цели и хочет их достичь.

 

4. Активное участие в постановке целей. Это позволяет работнику почувствовать личную ответственность за успешность их достижения в будущем.

 

6. Обеспечение обратной связи. Работникам необходима информация относительно того, насколько успешно они выполняют порученную им работу.

 

Определение конкретных целей. Люди работают лучше, когда от них требуется достижение конкретных целей, а не тогда, когда их просто просят «хорошо работать», «стараться изо всех сил» или когда вообще не определено никаких целей. Кроме того, люди ставят цели также и для того, чтобы доказать себе, что они работают хорошо, а не только выполняют требования руководителей. Многочисленными исследованиями в организациях разного типа показано, что постановка конкретных целей повышает трудовую мотивацию работников.

 

Постановка сложных, но приемлемых целей работы. Для того, чтобы сформировать у работников достаточный уровень трудовой мотивации, цели, которые организация ставит перед исполнителями, должны быть достаточно сложными и бросать вызов их возможностям. Однако, если поставлены слишком трудные цели, производительность (эффективность) труда будет падать, потому что работники рассматривают эти цели как нереальные.

 

Активное участие  исполнителей в постановке целей. Один из способов сделать цели более приемлемыми для работников -привлечь их к процессу постановки целей. Многочисленные исследования показывают, что участие работников в определении целей увеличивает производительность больше, по сравнению с теми ситуациями, когда цели спускаются сверху. В частности, было обнаружено, что производительность работников выше, когда их привлекают к постановке целей собственной работы, чем тогда, когда руководство указывает им, какие цели должны быть достигнуты. Участие в процессе постановки целей может быть полезно не только тем, что работники не склонны отвергать как необоснованные те цели, в постановке которых они принимали участие. Они лучше знают свою работу и поэтому скорее будут ставить реальные цели - не завышенные и не заниженные.