Теория и практика мотивации труда

Для того, чтобы использовать теорию Герцберга эффективно, необходимо составить  перечень гигиенических и особенно мотивирующих факторов и дать сотрудникам  возможность самим определить и  указать то, что они предпочитают. Кроме того, факторы условий труда  и мотивирующие факторы могут  являться источниками мотивации  в зависимости от потребностей конкретных людей. Поскольку у разных людей  разные потребности, то и мотивировать разных людей будут разные факторы. Герцберг предполагал наличие сильной  корреляции между удовлетворением  от работы и производительностью  труда. Как показывают многие исследования, такая корреляция существует далеко не всегда.

 

 

 

 

2.5 Соотношение различных теорий мотивации

 

Рассмотренные теории мотивации позволяют  сделать вывод о том, что отсутствует  какое-либо единое учение, объясняющее, что лежит в основе мотивации  человека и чем определяется мотивация.

Каждая из теорий имеет что-то особенное, отличительное, что дало ей возможность  получить широкое признание теоретиков и практиков и внести существенный вклад в разработку знаний о мотивации. Несмотря на принципиальные различия, все четыре теории имеют общее, позволяющее  установить определенные параллели  между ними. Характерной особенностью всех этих теорий является то, что они  изучают потребности и дают их классификацию, позволяющую делать выводы о механизме мотивации  человека. Сравнивая классификации  всех четырех теорий, можно отметить, что выделенные в различных теориях  группы потребностей достаточно определенно  соответствуют друг другу. На рис. 3 показано соответствие групп потребностей, выделяемых в изложенных выше четырех теориях содержательной мотивации

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 3. Соотношение групп  потребностей в теориях мотивации

 

Всем теория присущи две общие  характеристики. Во-первых, каждая из данных теорий наглядно излагает определенный взгляд на мотивацию, подтвержденный эмпирическими  исследованиями и уже достаточно продолжительное время использовавшийся в практике управления. В наибольшей мере данное утверждение относится  к теориям Маслоу и Герцберга. Поэтому для того, чтобы лучше  понимать мотивацию работников менеджеры  должны быть знакомы со всеми четырьмя теориями. Во-вторых, все теории содержательной мотивации основное внимание уделяют  анализу факторов, лежащих в основе мотивации, и практически не рассматривают  анализ процесса мотивации, что является основным недостатком всех теорий содержательной мотивации.

Глава 3. Процессуальные теории мотивации

 

Содержательные теории мотивации  базируются на потребностях и связанных  с ними факторах, определяющих поведение  людей. Процессуальные теории рассматривают  мотивацию в ином плане. В них  анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения. Имеются три основные процессуальные теории мотивации:

• теория ожиданий В. Врума;
• теория справедливости Адамса;
• теория Портера – Лоулера.

 

3.1 Теория ожиданий

 

Теория В. Врума базируется на том, что активная потребность  не единственное необходимое условие  мотивации человека к достижению определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Модель мотивации по Вруму представлена на рис. 5.

 

 

 

 

Рис. 5. Модель мотивации по Вруму

 

 

Ожидания можно рассматривать  как оценку данной личностью вероятности  определенного события. Большинство  людей ожидают, например, что окончание  института позволит им улучшить работу и что, если работать с полной отдачей, можно продвинуться по службе. При  анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность таких факторов как: затраты труда – результаты; результаты – вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением).

Ожидания результатов (З – Р) – это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Если люди чувствуют, что прямой связи  между затрачиваемыми усилиями и  достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будет  ослабевать. Взаимосвязь может отсутствовать  из-за неправильной самооценки работника, из-за его плохой подготовки или  неправильного обучения или же из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи. Ожидания в отношении результатов  – вознаграждений (Р – В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый  уровень результатов. Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания – это валентность или  ценность вознаграждения. Валентность  – это предполагаемая степень  относительного удовлетворения или  неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей  потребности в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые  результаты, может и не иметь для  них никакой ценности. Если валентность  низка, т.е. ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то теория ожиданий показывает, что  мотивация трудовой деятельности в  этом случае будет ослабевать.

Если значение любого из этих трех критически важных для определения  мотивации факторов будет мало, то мотивация будет слабой, а результаты труда низкими. Соотношение этих факторов можно выразить следующей  формулой:

 

Мотивация = (З-Р) x (Р-В) x валентность

 

Менеджерам, стремящимся усилить  мотивацию рабочей силы, теория ожиданий предоставляет для этого различные  возможности. Поскольку разные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают  по-разному. Следовательно, руководство  организации должно сопоставить  предлагаемое вознаграждение с потребностями  сотрудников и привести их в соответствие.

Для эффективной мотивации менеджер должен установить точное соотношение  между достигнутыми результатами и  вознаграждением. В связи с этим необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу. Менеджеры  должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых  от подчиненных, и внушить им, что  они могут их добиться, если приложат усилия. Работники сумеют достичь  уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи. Экспериментальные исследования обычно свидетельствуют в пользу теории ожиданий. Критики этой теории призывают к проведению таких экспериментальных исследований, которые сумели бы учесть конкретные особенности как отдельных людей, так и организаций. Другие специалисты считают, что необходимо уточнить и доработать технические, концептуальные и методологические основы теории ожиданий Врума.

 

 

3.2 Теория справедливости Адамса

 

Теория утверждает, что люди субъективно  определяют отношение полученного  вознаграждения к затраченным усилиям  и затем соотносят его с  вознаграждением других людей, выполняющих  аналогичную работу. Если сравнение  показывает несправедливость, то есть человек считает, что его коллега  получил за такую же работу большее  вознаграждение, то у него возникает  психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. Основателем теории справедливости считается американский ученый С. Адамс, который провел значительные исследования в компании «General Electric».

Люди могут восстанавливать  чувство справедливости либо изменив  уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого  вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им недоплачивают  по сравнению с другими, могут  либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддержать интенсивность труда  на прежнем уровне или даже увеличивать  ее. Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять свое поведение и деятельность.

Основной вывод теории справедливости состоит в том, что пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут  уменьшать интенсивность труда. Если разница в вознаграждениях  обусловлена разной эффективностью труда, то необходимо разъяснить сотрудникам, получающим меньше, что когда их результативность достигнет уровня их коллег, они будут получать такое  же повышенное вознаграждение.

Иногда, некоторые компании, пытаясь  решить проблему возникновения у  сотрудников чувства несправедливой оценки их труда, сохраняют суммы  выплат в тайне. Но это не только трудно сделать технически, - это  еще и заставляет людей  подозревать  несправедливость там, где ее на самом  деле нет. Кроме того, если сохранять  размеры заработков сотрудников  втайне, то компания рискует потерять положительное мотивационное воздействие роста заработной платы, связанное с продвижением по службе.

 

 

3.3 Теория Портера – Лоулера

 

Л. Портер и Э. Лоулер разработали  комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости.  В их модели, показанной на рис. 5, фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера – Лоулера, достигнутые  результаты зависят от приложенных  сотрудников усилий, его способностей и характера, а также сознания им своей роли. Уровень приложенных  усилий будет определяться ценностью  вознаграждения и степенью уверенности  в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой  вполне определенный уровень вознаграждения. В модели устанавливается соотношение  между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Итак, согласно модели Портера –  Лоулера, результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных  усилий (3), способностей и характера  человека (4), а также от осознания  им своей роли в процессе труда (5). Уровень затрачиваемых усилий, в  свою очередь, зависит от ценности вознаграждения (1) и от того, насколько человек  верит в существование прочной  связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь внутренние вознаграждения (7) – такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, уверенность  в своей компетентности и самоуважение, а также внешние вознаграждения (8) – такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.

Штриховая линия между результативностью  и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь  между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему  вознаграждениями. Эти вознаграждения отражают возможности, определяемые руководителем  для данного сотрудника и организации  в целом. Штриховая линия между  результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (9), показывает, что в соответствии с  теорией справедливости люди имеют  собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение (10) – это результат внешних  и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (9). Удовлетворение является мерилом того, насколько  ценно вознаграждение на самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человек будущих ситуаций.

Одним из наиболее важных выводов  Портера и Лоулера состоит  в том, что результативный труд ведет  к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает на сей счет большинство  менеджеров. Они находятся под  влиянием ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов  в труде или, другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Авторы теории, напротив, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 6. Модель Портера – Лоулера

 

 

Исследования подтверждают точку зрения Портера и Лоулера  о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. В итоге теория Портера – Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации. Она показала, что мотивация не является простым элементом в  цепи причинно – следственных связей. Она показывает также, насколько  важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной  теории мотивации.

Установлено, что только при наличии определенных условий  рост заработной платы стимулирует  повышение производительности труда. Первое из них состоит в том, что  люди должны придавать заработной плате  большое значение. Второе заключается  в том, что люди должны верить в  существование четкой связи между  заработной платой и производительностью  и в то, что увеличение производительности обязательно приведет к увеличению заработной платы.

 

 

 

 

 

 

Глава 4. Пути повышения эффективности мотивации труда

 

Смысл создания мотивирующей рабочей среды состоит в том, чтобы получить максимальную отдачу от человеческого капитала организации. И психологический климат, который  складывается в коллективе, и условия  работы, и ее содержание, и перспективы  профессионального и должностного роста, и взаимоотношения с непосредственным руководителем, и многое другое - это  элементы рабочей среды. Задача руководителя - сделать ее мотивирующей, то есть повышающей уровень трудовой мотивации его  подчиненных.

 

Любой руководитель хотел  бы, чтобы его подчиненные выкладывались, "горели" на работе, чтобы они  относились к проблемам организации  как к своим собственным, чтобы  бежали на работу, как на свидание с  любимой... При этом многие руководители обвиняют своих подчиненных в  лени, безынициативности, незаинтересованности, хотя на самом деле проблема глубже. И состоит она в том, как  рабочая среда, в которой протекает  профессиональная деятельность работников, влияет на их трудовую мотивацию.