Теоретические основы разработки технологии обучения персонала

Области компетентности фирмы	Сильная позиция	Нейтральная позиция	Слабая позиция
Менеджмент
1. Уровень управленческой  подготовки	+
2. Опыт руководителей	+
3. Распределение ответственности  и полномочий между руководителями			+
4. Имидж предприятия		+
Маркетинг
1. рыночная доля
2. Развитие новых продуктов	+
3. Организация сбыта		+
4. Эффективность продвижения		+
5. Уровень сервиса	+
6. Связь с потребителем	+
Финансы
1. Рентабельность		+
2. Финансовая стабильность		+
3. Возможность привлечения  инвестиций	+
Производство
1. Стоимость и доступность  сырья		+
2. Контроль процесса производства	+
3. Контроль качества	+
4. Возможность смены поствщиков	+
НИОКР
1. Уровень НИОКР и инноваций	+
2. Возможности совершенствования  продуктов	+
Персонал
1. Уровень образования  работников	+
2. Наличие системы развития  кадров			+
3. Текучесть кадров		+
4. Опыт	+

 

Для реализации данной стратегии  будет прежде всего необходимо как  можно более эффективно представить  производимый прибор для конечных покупателей, дать максимально полную информацию о всех его достоинствах. Задача менеджеров будет стоять в проведении и участии в выставках, на которых  нужно будет грамотным образом  изложить все его функциональные возможности, выдать все конкурентные преимущества. А поскольку прибор довольно сложный в исполнении, сфера  применения его довольно своеобразна, а участие в выставках и  конференциях требует определенных навыков, не только общения, диалога, но и знания мед. техники, специфических  особенностей аппаратуры конкурирующих  фирм, компании нужно по мере необходимости  проводить обучение сотрудников. Для  менеджеров, представляющих фирму - это  обучение новым методам воздействия  на публику, разработки эффективных  презентаций, рекламе, а так же им будет необходимо апеллировать сведениями о медикаментозных свойствах  выпускаемого продукта. Поэтому будут  необходимы знания о заболевании, а  так же технических характеристиках  прибора.

 

3. Создание системы обучения  персонала на предприятии

3.1 Общие рекомендации  по построению системы обучения 

Прежде чем строить  какую-либо обучающую систему, необходимо выявить потребности компании. Как  правило, они вытекают из ее стратегии  и должны быть подчинены целям  и задачам, которые она решает на данном этапе.

Если предприятие выходит  на новый рынок, то:

1. оно должно сначала  исследовать его. Для этого  ему придется обучить своих  менеджеров методам анализа рынка;

2. потребуется налаживать партнерские связи с новыми предприятиями. Стало быть, надо обучить высшее руководство методам проведения переговоров;

3. если требуется улучшить свою конкурентоспособность и чем-то выделиться на рынке, то необходимо обучить специалистов управлению качеством или внедрению новых технологий;

4. если цель - снизить ценовую политику, то необходимо обучать финансистов методам менее затратного бюджетирования;

У всех растущих компаний обычно есть бизнес-план, предусматривающий  поэтапное развитие фирмы. Все цели и задачи прописаны в этом документе  на несколько лет вперед. Ориентируясь на этот документ, можно разработать  программу обучения кадров на длительную перспективу:

1. для начала следует составить новые должностные инструкции, описав в них задачи, возложенные на сотрудников фирмы в соответствии с бизнес-планом;

2. оценить существующие кадровые ресурсы и понять, насколько полно люди, работающие в компании, соответствуют новым требованиям. Каковы знания и навыки, которые они накопили? Чему они хотят учиться? Каков их потенциал? Чтобы получить ответ на все эти вопросы, необходимо провести аттестацию персонала. Она поможет руководителям компании сформировать объективный взгляд на достижения и возможности каждого сотрудника, узнать его личную самооценку и пожелания;

3. однако, прежде чем приступать к аттестации, весь персонал компании необходимо разбить на целевые группы: высшее руководство (топ-менеджеры), средний персонал (начальники отделов) и специалисты (рядовые работники). Сотрудникам каждой из этих категорий потребуется разный набор знаний и навыков и, соответственно, разный набор учебных программ;

Обычно рекомендуется  организовать обучение в компании как  минимум по четырем направлениям:

- для адаптации новых сотрудников;

- для повышения эффективности компании в целом (например, усиление ориентации на потребности клиентов и изменение методов работы с клиентами);

- для повышения эффективности отдельных групп сотрудников и подразделений (например, изменения в бухгалтерском учете или технологии производства);

- для повышения эффективности отдельных сотрудников (например, приобретение специальных навыков и освоение управленческих технологий).

Организация самого обучения:

Сэкономить бюджет и выбрать  наименее затратный способ обучения. Есть три варианта:

а) отправляем сотрудников  на внешнее обучение;

б). Приглашение тренера  в компанию для работы с сотрудниками одного уровня;

в) Создание своего учебного центра.

Наиболее экономны первые два способа (но только в том случае, если речь идет об одноразовых тренингах). Как правило, такие формы обучения выбирают небольшие компании с численностью сотрудников до 100 человек. Для них  разумнее всего заключить договор  с каким-нибудь учебным центром. Причем двух-трех узких специалистов лучше отправлять учиться на внешние  курсы. А для группы из 5-10 человек  целесообразнее приглашать преподавателей к себе в фирму.

Учебный центр имеет смысл  создавать на предприятиях с численностью от 100 человек, а также в компаниях  с постоянной высокой текучестью кадров. Такие центры, как правило, создаются там, где есть необходимость  в обучении рабочих и рядовых  менеджеров. Проводить занятия в  центре могут как свои специалисты, так и внешние тренеры. Кстати, по статистике, большая часть компаний, порядка 80%, предпочитают обучать сотрудников  своими силами. Дело в том, что услуги специализированных обучающих компаний недешевы (в Омске один день обучения группы из 10-15 человек стоит $500-2000). Поэтому  рациональнее всего взять в штат одного тренера, месячная зарплата которого будет равна оплате однодневного тренинга в обучающей компании (то есть тем же $500-2000). Причем если повезет, то можно найти специалиста, который  владеет целым набором тренингов (по продажам, переговорам, сплочению  команды, формированию корпоративной  культуры и пр.). Главное - чтобы он был знаком со спецификой вашей фирмы.

Однако нужно быть готовым  к тому, что один тренер не сможет обучить персонал по всем направлениям. Поэтому узкопрофильных специалистов и топ-менеджеров скорее всего придется направлять на курсы и тренинги непосредственно  в учебные центры.

Можно пойти по другому  пути и принять на работу тренинг-менеджера, задача которого - выявлять потребности  компании и приглашать для обучения сотрудников различных специалистов со стороны. Этот человек должен хорошо ориентироваться на рынке внешнего обучения (запрашивать предложения  от различных учебных центров, проводить  мониторинг их программ). И в результате поможет существенно сэкономить, грамотно подбирая тренинги, соизмеряя  их стоимость и качество.

Расходы на обучение:

Их необходимо планировать  в бюджете компании отдельной  строкой, в зависимости от количества и периодичности курсов, которые  будут организовываться для сотрудников. Хотя бывает и наоборот: периодичность  обучения зависит от того, сколько  средств на это может выделить предприятие. На Западе хорошим показателем  считается 5% от оборота компании. Но советовать в этом вопросе сложно: размер бюджета, предназначенного на обучение персонала, зависит от приоритетов  предприятия. У таких гигантов, как "Вимм-Билль-Данн", Газпром, ЮКОС, это вторая статья по величине затрат после зарплаты. Как правило, денег  на обучение не жалеют предприятия  с иностранным капиталом или  компании, которыми руководят иностранцы.

Однако чем больше знаний и навыков приобретает сотрудник - тем выше риск его потерять. Чтобы  снизить опасность увольнений, можно  предусмотреть в трудовом договоре условие: после обучения специалист обязан проработать на данном предприятии  еще год или два, а в случае если он решит уйти раньше, должен будет  возместить стоимость обучения. Таким  образом фирма может защитить свои инвестиции в образование. Хотя в компаниях, где специалистам дают возможность проявить себя и продвинуться по служебной лестнице, таких проблем  не возникает. [17]

Ну, а если кого-то из руководителей  фирмы настойчиво будет беспокоить мысль о том, что средства, потраченные  на обучение персонала, - это "деньги, пущенные на ветер", то избавиться от этого ощущения поможет нехитрая оценка итогов данного мероприятия. С определенной периодичностью (например, раз в квартал) необходимо делать срез по качественным показателям деятельности компании:

- насколько снизился уровень травматизма (если это производственное предприятие);

- насколько стало меньше жалоб от клиентов (если это торговая фирма);

- насколько повысилось качество продукции;

- насколько уменьшилась текучесть кадров.

И если вдруг окажется, что  изменения по этим показателям произошли  незначительные - значит, либо неправильно  были поставлены цели обучения, либо не тех людей послали на курсы. Так  или иначе, результат должен быть соизмерим с целью, которую компания себе ставит, организуя систему обучения.

Система обучения в компании:

1. Определение потребностей

2. Определение целей обучения

3. Определение содержания  программ

4. Выбор методов обучения

5. Формирование бюджета  обучения

6. Определение критериев  оценки

7. Организация курсов, тренингов,  семинаров

8. Оценка эффективности  обучения

Темы самых популярных тренингов:

Продажи - 31%

Управление конфликтами, временем и другими процессами - 23%

Проведение переговоров, презентаций - 23%

Командообразование - 13%

Другие темы - 10%

В каких случаях необходима система непрерывного обучения персонала:

1. Если для роста и  развития вашей компании необходим  опережающий личный рост и  профессиональное развитие персонала.

2. Если результаты работы  сотрудников не соответствуют  их потенциалу.

3. Если отдельные обучающие  мероприятия не дали желаемых  результатов.

4. Если в компанию постоянно  приходят новые сотрудники, которых  необходимо знакомить с ее  спецификой.

5. Если есть необходимость  создать для опытных и ценных  сотрудников дополнительный стимул  к продолжению работы в компании.

Если сотрудники фирмы  вам нравятся, а результаты их работы - нет, то проблема, скорее всего, не в  людях, которых вы подбираете, а в  том, как вы стимулируете их личный и профессиональный рост.

3.2 Разработка построения  системы обучения в ОАО "ЕВРАЗ НТМК"

Рассматривая кадры как  важнейший ресурс производства, фирмы  ставят задачу оптимального его использования, прежде всего за счет повышения качества, в том числе с помощью программ привлечения рабочей силы, кадрового  планирования, отбора, мотивации, подготовки и повышения квалификации. Единая кадровая политика строится на базе тщательно  разработанных стандартов устанавливающих  требования к персоналу, подробной  регламентации порядка работы с  ними, введения типовых процедур работы с кадрами.