Теоретические основы принятия управленческих решений

34

 

индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности;

 

г) принцип Пярето используется при принятии решений, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В этом случае оптимальным будет такое решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели;

 

д) принцип Эджворта используется в том случае, если группа состоит из нескольких коалиций, каждой из которых невыгодно отменять свое решение. Зная предпочтения коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу.

 

3.2. Особенности  реализации управленческого решения

 

  Технология менеджмента рассматривает  принятие  управленческих  решений как  процесс,  состоящий  из  трех  стадий:  подготовка  решения,   принятие решения, реализация решения.

На стадии подготовки управленческих  решений  проводится  экономический

анализ  ситуации  на  микро-  и  макро  уровне,  включающий  поиск,  сбор  и

обработку  информации,  а  также  выявляются   и   формулируются проблемы,

требующие решения.

 

   На  стадии  принятие  решения  осуществляется   разработка   и   оценка

альтернативных   решений   и   курсов   действий,   проводимых   на   основе

многовариантных  расчетов;  отбор  критериев  выбора  оптимального  решения;

выбор и принятие наилучшего решения.

 

  На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его  до  исполнителей,  осуществляются  контроль  за  ходом  его выполнения; вносятся необходимые  коррективы  и  дается  оценка  полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение  имеет свой конкретный результат, поэтому  целью  управленческой  деятельности  является нахождение таких форм, методов, средств и  инструментов,  которые  могли  бы способствовать достижению оптимального результата в  конкретных  условиях  и обстоятельствах.

Реализация управленческих решений, стратегических и тактических планов осуществляется в организации, в которой эти решения и планы принимались.

 

Одним из основных свойств организации, влияющих на реализацию решений и планов, является иерархическая структура управления.

Иерархическая упорядоченность присуща всем целенаправленным системам.

35

 

Иерархическая организация представляет собой многоуровневую структуру, состоящую из взаимосвязанных подсистем, элементы которых имеют право принимать и реализовывать решения.

Иерархия определяет управленческие функции и ответственность, порядок подчинения в организации. Вышестоящие, согласно иерархической структуре, подсистемы (подразделения) принимают решения, обязательные для исполнения нижестоящими, и имеют право вмешиваться в их действия.

Нижестоящее подразделение обладает, как правило, определенной степенью свободы в рамках поставленных перед ним задач и ограничений. Эта свобода заключается в возможности принятия самостоятельных решений в рамках делегированных ему полномочий.

 

Важной составляющей системы управления организацией является информация. Обмен информацией в иерархической структуре происходит по вертикали и по горизонтали. По вертикали информация передается от нижестоящих подразделений к вышестоящим и наоборот.

 

От нижестоящих подразделений к вышестоящим передается информация об их состоянии, о взаимодействии с внешней средой и другими подразделениями внутри организации, о принимаемых решениях и об ожидаемых последствиях принятых решений, результатах их деятельности.

 

От вышестоящих подразделений организационной структуры к нижестоящим передается информация о принятых решениях в части, касающейся нижестоящих подразделений организации, о планах их реализации, о выделяемых ресурсах, об условиях функционирования нижестоящей организации, оценке ее деятельности.

 

По горизонтали обмен информацией осуществляется между подразделениями одного иерархического уровня. Обычно по горизонтали передается информация о планах и результатах деятельности подразделений в рамках делегированных полномочий, может передаваться и согласовываться информация об альтернативных вариантах решений, относящихся к области совместной деятельности, об условиях функционирования подразделений, а также информация, имеющая отношение к деятельности другого подразделения.

 

Обмен информацией по вертикали и горизонтали реализует прямую и обратную связь при управлении организацией.

 

Степень свободы, которой располагает структурное подразделение при

36

 

управлении собственной деятельностью в силу делегированных ему полномочий, прямая и обратная связь с вышестоящими подразделениями и подразделениями одинакового иерархического уровня являются одними из основных элементов системы управления организацией.

Управление организацией носит циклический характер. Управленческий цикл в каждом конкретном случае определяется технологией производственного процесса, периодичностью возникновения внешних и внутренних проблем, требующих своего решения. Управленческий цикл начинается с момента получения задания от вышестоящей инстанции и кончается решением проблем, возникших в связи с полученным заданием, и информированием о результатах деятельности вышестоящей инстанции.

37

 

 

3.3. Анализ существующей  системы принятия решений в  организации

 

На данный момент одной из главных задач по измененению действующей системы принятия решений в организацци является  оптимизация решений.

Оптимизация решения - это процесс перебора множества факторов, влияющих на результат. Оптимальное решение - это выбранное по какому-либо критерию оптимизации наиболее эффективное из всех альтернативных вариантов решение.

 

Поскольку процесс оптимизации дорогостоящий, то её целесообразно применять при решении стратегических и тактических задач. Оперативные задачи должны решаться с применением, как правило, простых, эвристических методов.

 

Методы оптимизации:

 

- анализ;

 

- прогнозирование;

 

- моделирование.

 

Модель это представление объекта системы или идеи в некоторой форме отличной от самой целостности. Она является упрощенным изображением конкретной жизненной (управленческой) ситуации. Другими словами, в моделях определенным образом отображаются реальные события, обстоятельства и т.д.

 

Существует ряд причин обусловливающих использование модели вместо попыток прямого воздействия с реальным миром:

 

1. Сложность реального мира. Реальный  мир организации исключительно  сложен и фактическое число  перемены, относящихся к конкретной проблеме, значительно превосходит возможности любого человека и постичь его можно упростив реальный мир с помощью моделирования;

 

2. Экспериментирование. Встречается  множество управленческих ситуаций, в которых желательно опробовать и экспериментально проверить альтернативные варианты решения проблемы. Определенные эксперименты в условиях реального мира могут и должны быть выполнены. Многие крупные компании всегда изготавливают образец, проверяют его в реальных условиях и только потом начинают полномасштабное производство. Но прямое

38

 

экспериментирование такого типа дорого стоит и требует времени. Существуют бесчисленные критические ситуации, когда требуется принять решение, но нельзя экспериментировать в реальной жизни;

 

3. Ориентация управления на будущее. Невозможно наблюдать явление, которое еще не существует и может быть никогда не состоится, как и проводить прямые эксперименты. Однако многие руководители стремятся рассматривать только реальные и осязаемые, и это, в конечном счете должно выразиться в их повороте к чему-то видимому. Моделирование - единственный к настоящему времени систематизированный способ увидеть варианты будущего и определить потенциальные последствия альтернативных решений, что позволяет их объективно сравнивать.

 

Важное место в принятии решений в организации отводится принятию решений руководителем.

Иногда считают, что выработка решений руководителем – это выбор новой линии действий, и как только эта линия выбрана, решение сформировано, вопросы согласия исполнителей с решением относятся к другому, отличному от предыдущего аспекту обязанностей руководства. Согласование решения с исполнителями не рассматривается как часть процесса выработки решений, поскольку решение уже сформулировано. Однако достижение согласия работников с указаниями руководства является фактически частью процесса формирования решения. Выбор или решение, определяющие характер пoведения кого-то, не имеет значения, если этот кто-то не принимает этого выбора или решения. И именно эта неспособность или неумение провести различие между формированием решений организациями и отдельными лицами порождает неясность в этом вопросе.

 

Формирование решений организацией существенно отличается от формирования решений индивидуумом из-за явлений, имеющих место в группах; и основное внимание необходимо сосредоточить на том, как группа коллективно решает стоящие перед ней проблемы. Действия руководства – наиболее существенная часть этого процесса, потому что они являются инструментом, с помощью которого члены организации решают проблемы. Именно организация, а не руководитель, должна приспосабливаться к среде и должным образом реагировать на ее изменения. Не руководитель, а все члены организации оптимизируют выход организации. Концентрация внимания на работе отдельного руководителя может привести к ошибочному рассмотрению формирования решений организациями как индивидуального, а не группового процесса.

Формирование решений организациями и отдельными лицами отличается также тем, что в организации решение обычно разрабатывает не один человек. К тому же действия всех руководителей при выработке решений должны

39

 

координироваться так, чтобы их усилия были оптимальными. Для достижения этой цели необходим механизм объединения. Именно увеличение числа лиц, разрабатывающих решения, и их специализация требуют введения новой функции в организации – управление руководителями, и именно это задача руководства высшего уровня.

Общее руководство принятием решений как правило предполагает, что процесс принятия решений находится в руках одного линейного (общего) руководителя, который подчинен в свою очередь вышестоящему руководителю. Здесь создается иерархия в принятии решений по линейным должностям. Каждый руководитель решает свои проблемы со своим непосредственным руководителем, а не с вышестоящим, минуя своего непосредственного руководителя. Такой механизм характерен для американского менеджмента.

В американских фирмах линейные руководители несут персональную ответственность за свою работу, получая право распоряжаться материальными и трудовыми ресурсами, необходимыми для получения намечаемых результатов. Здесь права и ответственности должны быть равны. Руководители функциональных подразделений оказывают помощь линейным руководителям в качестве экспертов и отчитываются перед ними, но не наделяются правами и ответственностью, которые имеет линейный руководитель. Общий руководитель до принятия решения обычно принимает предложения и выслушивает мнения не только непосредственных подчиненных, но и отдельных работников, которые обычно высказывают его при заключении коллективных договоров, в которых интересы работников представляют профсоюзы.

40

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Методы принятия управленческих решений - одна из самых спорных и актуальных тем в современном менеджменте, а принятие решений - это одна из главных задач менеджера. Менеджеры любого уровня вовлечены в процесс принятия решений для самих себя, для подчиненных, для организации.

 Менеджером можно назвать человека только тогда, когда он принимает организационные решения или реализует их через других людей. Принятие решений - одна из составных частей любой управленческой функции. Необходимость принятия решений пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения

Проанализировав данную тему можно сделать следующие выводы:

 

1. Решение - это выбор  альтернативы. Принятие решений - связующий  процесс, необходимый для выполнения  любой управленческой функции.

 

2.Принятие управленческих  решений - это одна из главных  задач менеджера

 

3. Решения могут приниматься  с помощью интуиции, суждения или методом рационального разрешения проблем. Последний способствует повышению вероятности принятия эффективного решения в новой сложной ситуации.

 

4. Принятие решения - это выбор курса действий, обеспечивающих получение требуемых результатов.

 

5. Среда принятия решений варьируется в зависимости от степени риска. Условия определенности существуют, когда руководитель точно знает результат, который будет иметь каждый выбор. В условиях риска вероятность результата каждого решения можно определить с известной достоверностью. Если информации недостаточно для прогнозирования уровня вероятности результатов в зависимости от выбора, условия принятия решения являются неопределенными. В условиях неопределенности руководитель на основе собственного суждения должен установить вероятность возможных последствий.

Подавляющее большинство управленческих решений принимается в условиях неопределенности, которая служит причиной риска в деятельности организаций. Неопределенность в процессе принятия решений понимается как наличие нескольких возможных исходов альтернатив и возникает в силу влияния неопределенных факторов, которые различаются по двум основным признакам. По источнику неопределенности можно выделить факторы личностной

 

 

41

 

 

неопределенности и факторы неопределенности среды, включающей поведенческую и природную неопределенность.

 

6. Управленческое решение как процесс - это выполнение восьми основных процедур: информационная подготовка, разработка вариантов, согласование вариантов, выбор одного варианта, утверждение, реализация, контроль выполнения и информирование инициатора решения.

 

7. Управленческое решение влияет на экономические, организационные, социально-правовые и технологические интересы организации.

 

8. Эффективное решение невозможно совершить без сбора информации и ее обработки различными методами.