Теоретические основы принятия управленческих решений

Руководство должно учитывать уровень риска в качестве важнейшего фактора.

Существует несколько способов получения организацией релевантной информации, позволяющей объективно рассчитать риск. Доклады федерального правительства по вопросам труда, экономики, результаты переписей содержат огромный массив данных по структуре народонаселения,

21

 

росту цен, распределению доходов, инфляции, заработной плате и т. д.

Когда внешняя информация недоступна, организация может добыть ее своими силами, проведя исследование. Анализ рынка настолько широко используется для прогнозирования восприятия нового продукта, телевизионных шоу, кинофильмов и политиков, что он сам по себе превратился в важную сферу деятельности почти всех крупных организаций, имеющих дело с широкой публикой. Однако анализ рынка не имеет статуса строго научного исследования

Вероятность будет определена объективно, если поступит достаточно информации для того, чтобы прогноз оказался статистически достоверным. Нельзя было, например, предсказать, купят или не купят миллионы американцев персональные компьютеры, опробовав идею всего на нескольких десятков семей. Нужна была реакция нескольких сотен респондентов. Кроме того, вероятность достоверна только как средняя величина и в долгосрочной перспективе. Так, если страховая компания, имеющая полисы на 50 тыс. автомобилей, в состоянии предсказать убытки от аварий с высокой степенью точности, опираясь на статистические средние для всей популяции данные, руководитель мелкой компании не сможет этого сделать. Одна из 15 машин компании может попасть в необычную аварию и причинить ей многомиллионный ущерб.

Во многих случаях организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности, однако, опыт руководства подсказывает, что именно может скорее всего случиться с высокой достоверностью. В такой ситуации руководитель может использовать суждение о возможности свершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью.

Неопределенность. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится менять в быстро меняющихся обстоятельствах. Наибольшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда. Решения министерства обороны о разработке исключительно сложного нового оружия зачастую изначально неопределенны. Причина в том, что никто не знает - как будет использовано оружие и произойдет ли это вообще, а также какое оружие может применить противник. Поэтому министерство часто не в состоянии определить, будет ли новое оружие действительно эффективно к тому времени, когда оно поступит в армию, а это может произойти, например, через 5 лет. Однако на практике очень немногие управленческие решения приходится принимать в условиях полной неопределенности.

22

 

 

Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. Во - первых, попытаться получить дополнительную  информацию и еще раз проанализировать проблему. 

Вторая возможность - действовать в точном соответствии с прошлым опытом. суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на нее чересчур высоки. Временные и информационные ограничения имеют важнейшее значение при принятии управленческих решений.

Время и изменяющаяся среда. Ход времени обычно обусловливает изменение ситуации. Если они значительны, ситуация может преобразиться настолько, что критерии для принятия решения станут недействительными. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основано решение, остаются релевантными и точными. Часто это затруднительно, поскольку время между принятием решения и началом действия велико. Кроме того, здравый смысл подсказывает, что решение следует принимать достаточно быстро для того, чтобы желательное действие сохранило свое значение. Мало проку искать наилучший способ добывания денег на будущие месяцы, если нет денег на ближайшую неделю. Поэтому учет фактора времени иногда заставляет руководителей опираться на суждение или даже интуицию, тогда как в нормальных обстоятельствах они предпочли бы рациональный анализ.

Подобным образом следует учитывать вероятность опережения решением своего времени. Многие компании вкладывали миллионы долларов в новые проекты, надеясь опередить конкурентов на рынке, и обнаруживали, что припозднившиеся и решившие подождать оказывались в выигрыше.

 

Классификация неопределенных факторов.

Если на процесс принятия решений влияют неопределенные факторы, то говорят о принятии решений в условиях неопределенности. В общем случае неопределенность в процессе принятия решений следует понимать как наличие нескольких возможных исходов альтернатив. Если каждая альтернатива приводит только к одному возможному исходу, то говорят о принятии решений в условиях определенности.

Неопределенность служит причиной риска в принятии решений. Риск возникает только в условиях неопределенности. Скажем, если выпадает решка, вы проигрываете один доллар, если — орел, то выигрываете. Поэтому более точным является определение, согласно которому риск понимается как возможность неблагоприятного исхода в условиях неопределенности. Противоположным риску является понятие «шанс», которое связывается не с угрозой потерь, а, напротив, с возможностью выигрыша или приобретений. условиях неопределенности.

 

23

 

 2.2. Классификация управленческих решений.

 

Классификация управленческих решений необходима для определения общих и конкретно-специфических подходов к их разработке, реализации и оценке, что позволяет повысить их качество, эффективность и преемственность.

Управленческие решения могут быть классифицированы различными способами. Наиболее распространенными являются следующие принципы классификации: по функциональному содержанию; по характеру решаемых задач; по иерархии управления; по характеру организации разработки; по характеру целей; по причинам возникновения; по исходным методам разработки; по организационному оформлению.

Управленческие решения разделяются по функциональному содержанию, т.е. по отношению к общим функциям управления, например: решения плановые; организационные; контролирующие; прогнозирующие.

Обычно такие решения затрагивают в той или иной мере все функции управления, однако в каждом из них можно выделить основное ядро, связанное с какой-то основной функцией.

Другой принцип разделения связан с характером решаемых задач: экономических; организационных; технологических и др.

По уровням иерархии систем управления выделяют управленческие решения на уровне БС; на уровне подсистем; на уровне отдельных элементов системы. Обычно инициируются общесистемные решения, которые затем доводятся до элементарного уровня, однако возможен и обратный вариант.

В зависимости от организации разработки решений выделяются следующие управленческие решения: единоличные; коллегиальные; коллективные. Предпочтение способа организации выработки управленческих решений зависит от многих причин: компетентности руководителя, уровня квалификации, характера задач, ресурсов и так далее.

По характеру целей принимаемые решения могут быть представлены как: текущие (оперативные); тактические; стратегические.

По причинам возникновения управленческие решения выделяют: ситуационные, связанные с характером возникающих обстоятельств; по предписанию вышестоящих органов; программные, связанные с включением данного объекта управления в определенную структуру программно-целевых отношений, мероприятий; инициативные, связанные с проявлением инициативы системы (например, в сфере посреднической деятельности); эпизодические и периодические, вытекающие из периодичности воспроизводственных процессов в системе (например, сезонности сельскохозяйственного производства).

Важным классификационным подходом служат исходные методы разработки управленческих решений: графические, математические методы, предполагающие формализацию представлений, отношений, пропорций,

24

 

 

сроков, событий, ресурсов; эвристические, связанные с широким использованием экспертных оценок, разработки сценариев, ситуационных моделей.

По организационному оформлению управленческие решения выделяют: жёсткие, однозначно задающие дальнейший путь их воплощения; ориентирующие, определяющие направление развития системы; гибкие, изменяющиеся в соответствии с условиями функционирования и развития системы; нормативные, задающие параметры протекания процессов в системе.

В процессе управления организацией принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определённым образом классифицировать.

Классификационный

признак Группы

управленческих решений:

 

1.По степени повторяемости проблемы: 

Традиционные - Нетипичные 

 

2.По значимость цели и длительность  действия: 

Стратегические - Тактические - Операционные 

 

3.По сфера воздействия: 

Глобальные - Локальные 

 

3.По длительность реализации: 

Долгосрочные - Краткосрочные 

 

4.По прогнозируемости последствий  решения: 

Корректируемые Некорректируемые 

 

5.По методу разработки решения: 

Формализованные Неформализованные 

 

6.По количество критериев выбора: 

Однокритериальные - Многокритериальные 

 

7. По форме принятия: 

Единоличные - Коллегиальные 

 

8.По способу фиксации решения: 

Документированные - Недокументированные 

 

25

 

 

9.По характеру использованной  информации: 

Детерминированные - Вероятностные 

 

10.По основаниям для принятия  решения: 

Интуитивные - Решения на суждениях - Рациональные 

 

11.По месту и функции в процессе  управления: 

Информационные - Организационные - Технологические

 

 2.3. Методы принятия решений и информационное

      обеспечение управленческих решений.

 

Существует множество методов, с помощью которых может быть принято управленческое решение. Вот некоторые из них.

 

1. Метод Делфи. Экспертам, которые  не знают друг друга даются  вопросы, связанные с решением  проблемы, мнение меньшинства экспертов  доводится до большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока эксперты не придут к общему мнению, либо перейдет к тому, что выделятся группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения наивысшей эффективности.

 

2. Метод декомпозиции. Представление  сложной проблемы, как совокупности  простых.

 

3. Диагностика. Поиск в проблеме  наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Используется при ограниченных ресурсах.

 

4. Экспериментальные оценки. Формируются  какие-либо идеи, рассматриваются, оцениваются, сравниваются.

 

5. Метод неспециалиста. Вопрос решается  лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях.

 

6. Метод аналогий. Поиск возможных  решений проблемы на основе  заимствования из других объектов  управления.

 

 

26

 

Информационное обеспечение - одна из важнейших обеспечивающих функций. Качество, которой является определяющим фактором обоснованности принимаемого решения и эффективности функционирования системы менеджмента. В динамику информационного обеспечение как процесс входит понятие коммуникация.

 

Коммуникация - это обмен информацией, на основе которого руководство получает данные, необходимые для принятия эффективных решений, и доводит принятые решения до работников фирмы. Коммуникация является сложным процессом, состоящим из взаимосвязанных шагов. Каждый из этих шагов необходим для того, чтобы сделать наши мысли понятными другому лицу. Каждый шаг, это пункт, в котором, если допустить небрежность, смысл может быть утрачен. Руководитель тратит на коммуникацию 50--90% всего времени. Он занимается этим, чтобы реализовать свои роли в межличностных отношениях, информационном обмене и процессах принятия решений по функциям управления. Обмен информацией представляет собой одну из самых сложных проблем на любом уровне иерархии.

 

В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента:

 

I. Отправитель - это лицо, генерирующее  идеи или собирающее информацию  и передающее её.

 

II. Сообщение - информация, закодированная  с помощью символов.

 

III. Канал - средство передачи информации.

 

IV. Получатель - лицо, которому предназначена информация.

 

При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача - составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Это трудно, ибо каждый этап является одновременно точкой, в которой смысл может быть искажен, или полностью утрачен. Выделяют следующие взаимосвязанные этапы: зарождение идеи; кодирование и выбор канала; передача; декодирование.

 

Информацию классифицируют следующим образом:

 

1) По объекту - показатели качества  товара, его ресурсоемкость, параметры  инфраструктуры рынка и др.;